和君创业认为，下列六个方面的知识和能力对中国的企业领袖们来说尤为重要：战略、组织、营销、财务、并购重组、前卫管理理论与工具。我们曾经把这六个方面的管理学常识设计成500个打“√”或打“×”的傻瓜问题，然后对200个上市公司老总进行了抽样测评。测评的结果显示，12％左右的老总缺乏基本概念，例如分不清推销与营销、财务与会计的区别，没有听过战略制定中的SWOT、分析和BCG矩阵，对ERP和组织扁平化没有任何概念等等。超过35％的老总表现出明显的管理学知识贫乏，其知识结构显然不能胜任一个现代化大公司的管理要求。在上述六个方面皆具备较完整知识的老总只有9％。其余则处于居中状态。经营者在管理学识上的贫乏表明，我国相当大的一部分上市公司，主要还处在靠个人权威、靠开会和“拍脑袋”的经验管理阶段，科学管理离这些公司还相当遥远。我国近代著名的企业家刘鸿生在1929年圣约翰大学50周年纪念会上的讲话，至今依然适用：中国地大物博，不愁没有资源，也不是拿不出来资本来，所愁的是有了资源和资本，却寻不到一批能运用资源和资本的人才。仅仅有生意人式的精明和长袖善舞的社会活动能力，并不能给企业带来长远前途。在“思路决定出路”的今天，上市公司的竞争力提升，迫切需要全面重建企业家的知识和能力。
（2）重建企业理念
在人文领域，“上帝”死了以后，没有信仰和没有终极价值追求，处在迷茫状态，往往会令人感到一种彻骨的慌张号惊恐。在经济领域，类似的情景是同样会出现的。企业要是没有理念，就将陷入这么一种状态。兴许正是出于对这种逻辑的大彻大悟，“经营之神”松下幸之助对企业的本质下了一个令人震撼的定义：“企业是一种宗教事业！”这一企业定义，浓缩了“经营之神”毕生的经营智慧。基于这种企业观，松下幸之助把经营理念理解成为企业成败的主宰因素，他说：“一个企业的成功，当然涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻。”
企业经营理念，是企业经营的核心思想和终极之“道”，它集中体现为企业的价值主张、价值立基和价值追求，具体化为企业的使命、远景和目标。经营理念是对经营之术和经营盈利的超越。管理学泰斗德鲁克认为，一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的竞争力被其所能达到的价值观所限制。世界上那些著名的成功企业，无不在经营盈利之外寻找到自己存在的价值依据。它们有着明确的价值主张与追求，并且依照这种价值主张与追求来确立使命，定义事业和营建机制。他们毫无例外地把增进人类消费福利和为顾客创造价值当作企业安身立命的基点。
根据斯坦福大学商学院教授柯林斯和薄拉斯的研究，企业经营理念构成企业文化的基本理念，而且这个基本理念是这些公司“发展史上最重要的成分”，它是“存在于盈利目的背后的核心价值观和思想，这种价值观和思想引导并激励着全公司的人，并且在很长一段时期里保持相对不变”。他们通过对世界著名的18家企业进行调查研究，总结了这些企业取得成功的五条经验：①坚持核心思想和价值观；②宏伟的、大胆的、冒险的目标；③崇拜式的企业文化；④大量尝试，保留有效措施；⑤从内部培养和提拔管理人才。在这五条经验中，作为企业经营理念的核心思想和价值主张，成为这18家世界级大公司的成功经验之首。
中国的上市公司，大面积处在有术无道的状态，它们没有理念，没有情晰的价值主张和坚定的价值追求。由于没有理念，它们不能正确地确立使命和定义事业，它们的经营注定是短视和小气的。由于没有远见和大气，它们没有什么价值原则和商业伦理需要恪守，它们超越不了生意技巧和眼前利益，于是既不能凝聚和激励员工，也不能维系和壮大客户。中国有句话，叫做“无用之用乃为大用”。经营理念正是这种“乍看无用、实乃大用”的企业灵魂。提升企业的竞争力，必须从企业理念的重建开始。
（3）重建核心能力
自1990年c．K．普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心竞争力”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文以来，一场企业核心能力（CoreCompetenee）的研究与应用热潮就在欧美掀起。根据企业核心能力理论，每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力等等），也会有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，就是企业的核心能力。
识别企业核心能力的标准有四条：①核心能力是企业的独特专长。所谓“独特专长”，必须是竞争对手难以模仿和追赶，也无法完全交易的。如果容易模仿或追赶，或者就像设备和专利那样可以通过交易而获得，那么就很难给企业带来长期竞争优势和超额利润。②核心能力具备充分的用户价值，能够给公司顾客提供根本性和实质性的利益与效用。例如通过商业炒作把没有实质效用的保健品推销给消费者的营销能力，再强大也只能是暂时的，构不成企业的核心能力。③核心能力应该能够衍生多种强势产品或服务，能够为企业打开多种产品市场提供核心支持。例如本田的发动机专长，使它能够进入表面上无关的多种行业，在汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业都建立起强大的竞争优势。又如夏普的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都易获得一席之地。④核心能力超越了具体的产品与服务，并不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力。企业核心能力的形成只能建立在企业的系统学习经验基础上，是集体“干中学”的结晶，是特定企业个性化发展的长期积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购来实现跃进，形成过程也不可能“压缩”和“突击”。
核心能力对企业长远发展有着超乎寻常的战略意义：
第一，没有核心能力意味着企业失去的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。摩托罗拉在无线电通讯产品市场上享有持久的优势地位，在寻呼机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。如果没有核心技术能力，摩托罗拉失去的就不仅仅是交换机市场，而会是这一切。
第二，没有核心能力意味着企业任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力能给企业带来长期的竞争优势和超额利润。很难想像有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉在无线通讯技术方面、本田在发动机方面、微软在操作系统方面的竞争优势。
第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或日最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。核心产品是介于企业核心能力与最终产品之间的中间性产品，中国的VCD和DVD企业，绝大多数都使用由飞利浦生产的具有较强纠错能力的主板。虽然飞利浦VCD的市场占有率不是很高，它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。与此相伴的是，各家VCD公司却肉搏残杀、你死我活。VCD核心主板就是介于飞利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。
中国多数企业没有建立起核心能力，甚至没有核心能力的概念。有的企业表现为资源投放和配置过分多元和散乱，注定形不成核心能力。有的企业则表现为热衷于购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心能力与产品，例如我国的不少VcD生产企业和高科技企业。最后的结果是，无论曾经多么辉煌，企业注定“短命”。重建核心能力、培植核心产品，应成为中国上市公司的战略重心。
（4）重建业务结构和资产结构
核心能力理论是一种最具生命力的公司战略范式，它揭开了现代化企业成功的真实密码。根据这一理论，企业的资源必须围绕核心能力来配置，企业的业务组合必须围绕核心能力来建构。凡是与核心能力无关或不依赖核心能力而建立起来的业务，注定没有长远的竞争力。与这些业务相联系的资产，也就迟早会变成为不良资产。兴许正是因为这个原因，现成的管理学结论显示，在公司的业务结构战略中，专业化公司的成功概率最高，相关多元化公司的成功概率次之，而不相关多元化的公司几乎很少能够获得长久的成功。
中国企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有“主心骨”的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化。一方面是结论告诉人们，不相关多元化的企业很少获得成功；另一方面是为数不少的中国上市公司实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向这种业务结构。业务结构的不合理，就必须导致资产结构的错误。
在公司业务结构合理的情况下，资产结构也未必合理。主要有两种情况：一是由于资源的初始配置违背均衡和效率原则，导致资产结构的错误。例如配套能力不足或过剩的问题，重生产轻营销的资源配置现象等等。二是由于配置虽然到位，但管理不善，运行效率低下，导致资产产出率低、企业的总体资产质量恶化。这两种情况，在中国上市公司的资产现状里到处可见。再加上业务结构不合理导致的资产结构错误，使得我国资本市场面临着十分艰巨的资产重组任务。
由于业务结构和资产结构的不合理，各项业务及资产之间缺乏生产经营过程中的自然联系协同效应，因此必然形成“各自为战、各显神通”的局面。这是出现各种管理“老大难”问题和经营隐患的重大诱因。我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发内部管理的官僚主义和腐败现象；另一方面很难协调平衡，加大内部摩擦和冲突，或者迫使决策者为了平衡而放弃效率追求。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加人总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。
无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我国的许多上市公司来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该首先把目光聚焦到自己已经拥有或能拥有的能力与资源上来，从中识别出核心能力与专长，或识别出核心能力与专长的生长因子。然后围绕核心能力的开发、建造和应用，全面重建公司战略。资源应该依照核心能力的要求来配置。通过强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同时反过来又培育、巩固和发展企业核心能力的良性循环。
（5）重建组织功能
与经济学把企业看作是一个生产函数不同，管理学更多地把企业看作是一种组织。现代企业组织，只有处在一种战略实施状态下才可能创造竞争优势和赢得长远前途。公司战略总是通过组织的各种功能活动来得以实施的。一个有效率的组织，不仅需要有一个正确的战略，还需要有健全而且高效运行的组织功能。在couis和Montgomery教授著名的公司战略三角形中，作为组织功能的“组织结构、体制和过程”，与公司的资源和业务并列成为公司战略的重要的一条边。他们还特别强调，“组织结构、体制和过程”与公司资源和公司业务的适应性，对有效实施战略起到致命的作用。
中国企业有组织功能缺陷，突出表现在三个方面：
第一，整体上的组织结构设计与功能配置不合理。人们通常熟知的机构臃肿、职责不清现象即属于组织结构的设计问题；而国有企业中的“大而全”、“小而全”现象、有些民营企业中的“重营销炒作、轻产品改进”现象，则是典型的功能配置问题。事实上，中国企业的组织结构问题和功能配置故障，远不止于此。上市公司的法人治理结构不能有效运行的现象，企业集团的母子公司之间、总分公司之间、总部职能部门与下属业务单位之间权责模糊、关系混乱等现象，在中国企业界到处可见。许多公司的整个权责体系都处在一种错乱状态之中，这是中国企业运行效率低下的最重要原因。
第二，各个功能单元或功能模块的内部运行缺乏效率。组织的功能单元或功能模块有不同的分类。依据管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等功能模块；依据企业运营活动的专业分工来划分，可分为研发、采购、生产制造、营销、财务、人力资源、信息系统等功能单元。凡是深入了解企业内部状况的人都不否认，中国大多数企业的各个功能单元或模块，其内部运行多半乏善可陈、效率不高。人们通常熟知的决策迟缓、指挥不灵、执行不力、人浮于事、纪律松弛、作风懒散、消极懈怠等等，即是功能单元运行缺效的典型现象。
第三，各功能单元或功能模块之间的协同性差。由于权责体系错乱、考评标准错误、流程设计存在问题，或者由于行业跨度太大、投资过于分散等各种原因，我国企业普遍存在功能单元或功能模块之间协同性差的情况。扯皮推诿、自我本位、各自为政、不从大局出发、甚至对其他功能单元恶意使坏、落井下石的现象到处可见。由于分配制度、协调机制、信息流通等方面存在问题。各种功能脱节现象也经常发生，例如研发设计与市场需求脱节、生产与营销不协同等等。
当今，适应新技术革命和知识经济时代的需要，世界发达国家的企业界正在发生一场“组织革命”，组织扁平化、学习型组织、流程再造、功能外置、虚拟企业、网络化结构、组织信息化等等，就是这场组织革命的具体表现。比较这场“组织革命”，中国企业的组织功能状况更显落后有加。
正是基于对中国企业管理现状和知识经济时代全新要求的认识，我们提出：中国上市公司需要全面重建组织功能。其中最重要的是：①全面重建权责体系：②全面重建绩效评价标准和激励约束制度：③全面重建企业管理规范：④全面重建管理信息系统。
【本文是2001年5月王明夫先生在由“和君创业”等多家企业发起组织的“中国上市公司管理论坛”上的讲话。本书在选用时有所删节】