第三个方面就是对政策的敏感性。我们对政策的敏感性表现在这10年间，万通的发展基本上是与政策同步地调整，甚至还提前一些。比如，我们从海南比较早地撤出来。就是因为对政策的敏感较早地把万通的业务结构做了调整。另外，最近我们还提出来准备到台湾去做，这些决定都基于对政策的敏感性。万通在这10年中，始终对能够影响企业发展的各种因素投人较大的关注，比如说产业政策的变化、宏观经济的变化等等都是我们研究的课题。如果你对万通比较了解，你会觉得我们更像一个政府的政策、经济研究的机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形势等信息的搜集、整理和研究，找出我们需要的东西，并与万通的业务配合起来，使万通的每一步都具有前瞻性。因为我们现在所处的是个变动的时期，之所以有很多企业失败，就因为固守在原来的经验上，环境一变化，企业难以做出迅速调整，逐渐就落后了。而万通讲究的是在变化，就是说在变化中应对变化，而不是以不变应万变。
记者：这些都是万通发展中很重要的因素，与你的经历有着直接的关联。这种个人对企业的影响力似乎在中国的大部分新兴企业中都普遍存在。
冯仑：是这样的。比如说王石，他是军人出身，所以万科公司在组织性、纪律性方面比较规范，整齐划一，企业在管理的严格性方面比我们强，这就说明老总的性格肯定会影响到企业。我还认识一个跳芭蕾舞出身搞民营企业的，他的公司办得就跟跳舞一样。不同背景的人做企业心态都不一样，搞艺术的人比较感性，我们呢，则比较理性。我大学读的是经济学，硕士读的是政治，博士读的是法律，加上本人又比较喜欢历史和哲学，这都是些很思辩的东西。所以很多时候，别人看不到的现象，我能够感知它，从理性的角度去分析它。打个比方，做房地产开发需要经常跟政府部门打交道，很多发展商把大部分精力放在走后门，拉关系上。但到了万通你会发现，没有一个经理会这样干。我们也不去请政府领导，也不跟领导吃饭，但万通为什么还能协调好这些关系呢？我们在人情世故方面是怎样处理的呢？万通有一套专门的办法。我们把这些问题通过理性分析，在处理上就会避免出现一些误差，也会使万通的精力不会分散，不像有些企业好像是在跟政府领导做生意。实际上企业的根本是在经营上，在企业最终的财务成果上，你的财务成果不好，好比犯了法，再多的关系也最终要受到法律的制裁。所以，只要把企业做好了，剩下的必然会有人来帮你，其实帮你也是帮他们自己。所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，在中国，“人情练达”应该是每一位创业者非常重要的能力。
记者：企业的发展离不开领导者的深谋远虑，也离不开来自领导者深层的人格魅力，但是这种个人的力量也容易对企业的发展造成负面影响。
冯仑：在中国民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有公司法，以及企业不规范的时候。就我个人而言，我希望对万通的影响是一个阶段性的。比如说万通在美国的公司，我去管理和别人去管理可能会对公司产生影响，但这种影响只是在公司制度框架内的影响，不会根本改变制度。所以，我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、你以股东意志来设计的。中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，就是说我是以法来“制”你的，不是“制”自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。所以，我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几个公司的主要负责人给装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。万通当初的几个创业伙伴对公司的影响力应当说还存在，但影响的方式方法已经发生了变化。
企业的管理一定要按照程序与规则来进行，尤其是民营企业，企业制度不完善，甚至毫无制度可言，创业者靠主观意志引导企业发展，这样就很容易出问题。我们二直以来都在讲民主，那什么叫民主？实际上就是对否定自己的事实能够按照程序来接受。所以，创业者应该将个人对企业的影响放在程序和制度内，而不是非规范的、非制度的一种影响。
记者：创业者对企业的影响很持久，要想将之放进制度里，用制度来约束他，恐怕在中国的企业里很难实现。
冯仑：这就要求你在办企业的过程中逐渐要习惯于用一种新的思考方式，把企业放在一个规范的环境里发展。我觉得在公司内部要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”，中国的企业为什么制度不好执行，就是因为大家都是熟人在一起，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。法律是因为生人之间做交易才形成的，本来是没有法律的。费孝通的《乡土中国》里讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会用法律能协调所有的人。所以，我觉得只有在“生人文化”的基础上，才可能有程序和法制的轨道，我们才能把自己的心态放进制度里去。一个创业者，不把自己放回到制度里，企业就永远是危险的。
记者：万通就目前的发展来看，早已过了创业的阶段，作为万通的创始人之一，你怎么看待企业的长效发展问题？
冯仑：我是从创业者过来的，创业者的心态是对不激动人心的事不感兴趣，喜欢大起大落，而管理公司则要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态你才能管理好公司。如果你每天都要激动人心，就会影响企业的稳定发展。这就像在平衡木上翻跟头，80％的时间需要找平衡，20％是翻跟头，这样企业发展才会平衡。一个运动员如果老是在翻跟头，准会掉下来。所谓找平衡，就是说要保持公司的营业额呈一个稳步上升的态势，5亿、10亿、20亿这样一直做上去，这就叫找平衡。但是，如果你要进入别的行业，这就意味着你要面临翻跟头了。比如说，目前我们对全能的开发商以及传统的运作模式持一个批判态度，提出要做独立住宅的订制服务。这一概念的提出完全走出了常规，否定了传统的东西，万通也就面临着翻跟头了。所以一个公司要有平常心，要多找平衡。资产和负债的平衡，新项目与旧项目的平衡等等，平衡都找好了，那么我就可以翻一下跟头。
在企业的发展步入一个正常的轨道后，创业者应该将心态回归到一个正常的状态，包括你怎么进人这个制度，你怎么能够按照一个企业正常发展寻找平衡与突破，但不能天天都想着突破。如果你对创业者的心态了解的话，你会发现一个有趣的现象：创业者喜欢大起大落，喜欢挑战，而经理们却总是提心吊胆，总是想把事情做好就行了。所以，西方有一本书叫《创业者与经理人的战争》。我觉得应该用正常的心态看待公司的发展，不能要求公司每天都在跳动，都在翻跟头。90年代初创业的，特别是从房地产起家的，现在存下来的很少。与我一起创业了10年的伙伴，经历了太多的事情。所以，随着公司历史的延长，我们的年龄也不像当时刚刚创业那么年轻，对公司的预期也不一样了。20岁时是做梦，40岁时就更多地考虑要保住现实，50岁以后就只剩回忆了。在这种心态的驱使下，从1997年开始我对公司持续、稳定增长的事就更关注一些。这也属于企业发展的正常过程。我们希望成为先驱，而不是先烈，也希望成为先贤、先哲，而不是先人。所以，作为创业者在这一过程中一定要转变心态，只有这样对企业的发展才能以一种理性的眼光看待。
记者：您曾说过“核心竞争力是决定企业发展过程中成败的关键”，您是如何得出这一结论的？
冯仑：现在国内房地产公司很多，全国每个大中城市里少则几百家，多则数千家，市场竞争非常激烈。企业最终靠什么取胜，这是每个房地产公司都在思考的问题。我们发现房地产业存在这样几个现象应该引起注意：