类似之例，比比皆是，像甲公司的小王，在公司虽然没有很高技术技能，但他的公司效益就是高。我们都熟悉那些“专职管理人员”，正发展成为现代管理人员中的典范。这些人可以随意从一种工业调到另一种工业任职，显然无损于他们的工作效率。看来，他们的人事技能和概念技能足以补偿他们对新的专业技术的生疏。
如果你作为一个管理人员，你必须具备人事技能，否则，你在管理工作上会出现许多障碍。最近作出的一项研究表明：人事技能对领班一级最重要，因是作为管理人员，领班的主要职能是促使工人们互相合作。另一项研究支持了这一发现，并把它的重要性扩展到中级管理，认为中级管理人员的基本任务是促进企业内人员之间互相通气。另外还有一项研究，基本上涉及的是高级管理人员，这项研究结果强调说，高级管理人员需要对人与人之间的关系具有自觉和敏感。这些研究成果都倾向于表明人事技能对各级管理都是重要的，人事技能是十分重要的技能，如果在一个公司中，人员彼此不合作，不协调，那么生产上就会出现“脱节”现象。
基层管理者更需要人事技能，想一想，基层管理者直接与员工接触，如果缺少人事技能，生产效益就不会提高，从而公司经济效益就低。随着管理职位的升高，这些个人接触便逐级减少，而人事技能的需要也相应地、虽然不是绝对地减少了。与此同时，由于需要制定决策和进行较大规模的活动，概念技能变得越来越重要了。这时，处理个人关系的人事技能同协调团体的利益和活动，并使之成为一体的概念技能相比，便成为次要的了。
事实上，最近哈佛大学克里斯·阿进里斯教授所作的研究给我们提供了一个例子，说明一个非常精明强干的工厂经理虽然不具备我们所说的人事技能却干得很成功。这位经理负责一个拥有很大自主权的部门。因为他有坚强的个性，善于对人施加“压力”，他在管理上实行奖罚分明，纪律严紧，从而他把公司搞得大紫大红。
结果，这些管理人员花很大工夫争相逢迎他，只告诉他那些他们认为他爱听的事情，而且花费不少时间摸清他有什么要求。他们依靠他来制定生产目标，指挥他们如何完成目标。制定目标就要求全体职工必须完成这个指标，那么公司的效益也是十分可观的，这就说明人事技能对高级领导就不像中级和基层领导那样重要。
显然，这里看不到我们所说的人事技能。可是根据上级的鉴定，又根据本人在提高工作效率和增加盈利、鼓舞士气等方面的成绩，这位经理算是干得非常出色的。阿吉里斯教授说，现在工业组织的职工们一般对上级有一种内在的依赖性。这正是机灵能干的人可以利用的。
按三种技能的理论看来，这位经理能够利用人们对他的依赖。因为他认识到，在他的控制下所有一切活动都相互联系，他把自己和组织等同起来，把下级的个人利益升华为他的(组织的)利益，又实事求是地制定指标，并向他的下级指明如何完成指标。看来这是一个极好的例子，说明概念技能较强便弥补了人事技能上的欠缺而绰绰有余。
以上情况说明，管理职位的行政责任愈重所需的概念技能也愈重要。它的作用可以达到最大限度，也最容易观察出来。在三种技能当中，高级管理者最需要的是概念技能。布列治港钢铁公司经理哈曼·W．斯特恩克劳斯曾经说过：
“我在担任经理期间所得到的重要教训就是认识到各部门相互协作形成一个有效的工作队伍，这一点很重要。其次是认识到各部门对营业的相对重要性时常会有变动，不是一成不变的。”
这样看来，基层管理工作需要的主要是技术和人事技能。高级管理者，必须具有概念技能，否则将不能进行决策，制定经营目标。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的技能了。一位总经理也许缺乏技术技能或人事技能，但是只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效。但若他的概念技能很低劣，则整个组织将会受到危害。
“三大技能”的学说意味着我们可能从下例行动获得显著的益处：重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考试组织中的人事安排。重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。
任用现实的管理人才，由于其概念技能的不足，实际工作经验的不足，从而影响管理技能的发展，效果也就甚微了。凡是目标仅限于传授知识或养成某种特殊品性的那种培训方案，多半对提高培训人员的管理技能是效果不大的。
最近某大公司负责管理人才培训活动的高级职员也是一位董事，向我介绍了他们的完全是灌输知识的培训方案，他说：
“我们试图做的是让我们那些的培养前途的青年每月同几位老一辈管理人员一起开几次例会。我们让这些小伙子有机会提问题，以便让他们了解公司的历史，知道我们过去是怎么干的，为什么要那样干。”
说来也不足为奇，那些老一辈管理人员也好，年轻人也好，都认为这一方案并没有使他们的管理能力有所提高。
我们考虑到一个管理人员在许多不同情况下做出不同的反应，就会明白在他们身上培养一些特殊品质是毫无用处的。培训管理人才时，要重点培养那些大公无私的人才，他们在企业的管理上，才能做得有声有色。例如在对待下级时表现盛气凌人，而在另一种情况下就表现与此完全相反的性格，例如在应付上级表现廉恭顺从，而在两种情况下我们可以说他为了达到最好效果做得很得体。那么，我们应该确定哪一种性格是符合要求的呢？这里还有一个类似的例子：
太平洋海岸公司营业部主任是以当机立断、敢做敢为而闻名的。但是当公司要求他从几个有资格的下级管理人员当中提名一个助手准备当他的接班人时，他却谨慎地不作决定。他的同事们都报有应选的心理，而营业部主任却迟迟不决。
但是几个月之后大家才搞清楚，原来营业部主任非常谨慎而不露声色地让各售货员都有机会表现他们的态度和感情。在他的考查中，他看中一个小伙子虽然年轻，工作非常踏实、积极，干起工作来有声有色，于是他被应选了。
在这一例子中，营业部主任的巧妙做法被人们不恰当地看成是“犹豫不决”。他的同事们注意的原来是些无关紧要的性格，因而看不到营业部主任做法的得当。是营业部主任与人共事的人事技能促使他做出符合于新情况需要的有效行动。这样说恐怕是更得体吧？
类似这样的事例似乎表明：根据管理人员的经营成果来评定他，要比根据他的表面性格来评定他更有效益。技能要比性格容易识别而且不那么容易被人误解。人的性格决定人的作为。一个有知识，有技能的人，他的作为不一定就大，还要看看他的性格如何，作为性格是优柔寡断型的，如果让他来当高级管理，那么公司就要倒闭了。
有许多现行的培训管理人才的方案还含有别一种危险性，这就是：某些公司和某些学院不恰当地热衷于设置“人事关系”课程。这里似乎有两种隐患：一是人事关系学课程可能只传授知识和专门技术而不能培养学员的人事技能；二是即使培养了学员的人事技能，某些公司由于把重点全部放在人事技能上，而完全忽视了高级管理人员所必需的训练要求。这样他们就要冒这样的危险，即培养出来的高级管理人员只有高度发展的人事技能而无概念技能。培养人才要进行全面的培养，试想，一个仅有人事技能的人来管理，他的概念技能从哪儿来呢？同时也应根据公司的需要，如来公司缺少技术、技能人才，就从这方面着手培养。
这样看来，重要的是：培养管理人才必须针对被培养人员将要担任的那一级职务所最需要的技能来进行培训。