例如，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关键因素就是降低成本，通过降低生产成本，来实现高的经济效益，创取最大的利润。再如惠普公司，是通过为市场提供品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方蕊形成的差别，也就反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。
另一个重要的环境因素是公司的成本结构。在航空服务业中，有些公司的工资支出，占了公司收入30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。
纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，是通过避免运营中签订花费高昂的工会合同来实现的，这两家公司通过降低价格来实现其经济效益。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理思想，如准许员工在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的热情和乐趣等，从而既保护了公司营运的低成本，又充分发挥了职工的主动性和创造性。
在大型计算机销售这样的业务经营中，由于工资支出只占销售额的很小一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，对这个问题大搞特搞，从而使企业长盛不衰。
可供使用的合格劳动力数量，是另一种环境因素，它影响着公司对选择其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须制定出有效吸引人力资源的一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。而在雇佣青少年加油的社区服务站，就不必那么关心人力资源政策和人员的流动性。
哈佛指出，进行上述经营环境分析的目的，是为了更好地了解公司的目标及其优先顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。
为帮助和指导学生们制定适当的目标，为人力资源管理方案提供依据，哈佛商学院告诫经营者要按如下四个方面对政策性目标加以分类：
1．忠诚态度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感。无数的试验和常识都告诉我们，忠于公司、投身于公司的员工，做起工作事半功倍的员工，他能将自己的工作看作是第一需要。强烈的认同感和忠诚感，也会在许多情形下降低公司在聘用和培训员工方面的成本开支。
2．工作技能。经营者可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技能必将会促进产品质量和生产率水平的提高。
3．成本——效益。生产所制定的策略，是否有利于提高公司的成本——效益水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来说，成本和效益对这样的企业来说就尤其显著。不过，成本和效益并不总是通过削减工资、压缩福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，仍然是吸引和保留员工、增加盈利水平的一种有效方式。
4．和谐一致。有哪些办法可以使公司里某些群体的价值和期望，与其他一些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这样也能提高劳动效率，从而提高了经济效益。
哈佛商学院对经营环境进行了透彻的分析，针对这一环境，作出相应的变化，制定出比较切实的管理目标，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。
尽管这四大领域的分类还很广泛，这样，可以帮助管理者掌握其技巧，识别各种有用手段，使管理者可以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。
1.利益群体影响。管理人员通过考虑利益群体影响而制定的各种制度和实施办法，将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时还规定哪些人可以参与公司的管理及怎样的参与形式。以及各种利益相冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。
哈佛指出，处理这些群体的利益有多种不同的决策。例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见只作出简单的反应。通过听取意见。吸收意见，把意见参与政策措施中去，这样上下级就能互相协作、彼此一致。同时还能给组织产生有用的信息，使管理者所关注的问题及时得到解决，而不致演变成代价高昂的难题。
管理人员必须决定采取何种手段，使广大员工们物质得到满足、精神充分，这样他们工作起来就有干劲，从而使企业获得更好的经济效益。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见的程序，甚至还可派工人代表参加公司董事会。
管理人员普遍担心的是，一旦给予各利益群体(尤其是工人)过大的权力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。但是，协断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工持股票持有计划，挑拨这种方法，就针对这个目标示丽奋斗，来促发员工的积极性责任感，从而提高他们的忠诚程度。
对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这样做会挫伤职工的积极性，失去对企业忠诚，从而使企业失去应有的生存能力。这种逻辑存在一个漏洞，那就是与员工的低忠诚感相联系的，公司隐含着一笔不小的成本开支。另外，感觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他潜在利益群体(如工会、政府)的参与，来寻求得到更大的权力。
管理人员将来面临的挑战，仍然是以一种具有成本有效性和生产性的方式来提高利益群体的影响力。在与工人们打交道的时候，不应答复那些过分的苛刻的要求。
2．人力资源流动。人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的流行、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发展计划，以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动力队伍的数量和质量，同时也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。
人员流动政策在公司发展的各个阶段中，都是很重要的。快速发展的公司，常常因人才的缺乏而限制企业迅速发展。较为稳定的公司，要设法找到办法来实现提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺。衰退中的公司则如何调整自己的队伍，哪些该留哪些不该留等，对这些工作都要做出重大决策。如美国电话电报公司在1985年8月作出的紧缩部分业务、裁减2万名员工的决策，给公司、员工及其家庭和社会都带来了巨大的负担。对社会而言，它需要资助失业的人，或将他们吸收到其他企业中去，有时甚至还要对这些进行进一步的培训。
人员流动政策在谁将得到提升，谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞退等问题上，都必须做到公正无私。
许多组织发现，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有的管理人员和所有的员工，这是培养公平感(以及对政策是否公平的认识)的一种有效方法。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估，隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还要对采取什么类型的职业路线，由何人决定，依据什么标准，将采取何种路线等作出决策。多重的职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种自由选择的感觉，这种措施可以减少人员的混乱流动现象，因为这时员工将不会感到他们需要离开公司，才能得到晋升的机会。作为一种政策性方案，员工可以在水平方向上移动，在掌握了一项工作以后，学习另一种新的技能。但由于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中的贯彻，有一个比较艰难的过程。水平向上移动和水平移动都可以减轻人为的流动，可以稳定职工的心理。
招聘是人力资源流动的起点。招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保任务以合理的成本得到很好的完成。
招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求，组织内存在的文化类型，以及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人那里，利用招聘的方法，可以解决人才的不足，根据自己企业招聘人才，来担任什么职务都应招聘什么样的人才，来担任什么职务都应由自己提出要求。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，就是一个强烈的信号，它告诉那些应聘者，公司对人力资源问题有多么重视。
有关人力资源流动要考虑的另外一些问题是：企业的最优人员流动率应为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是否应该帮助安置那些被解聘的人；以及被解聘的再来公司要求招聘任用怎么办？
3．奖酬系统。奖酬系统方面的政策侧重于通过工资、奖金、业绩奖励、额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可资使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，从而来使管理人员与员工彼此了解，相互协调，调动员工的积极性和主动性，使员工对企业的忠诚最终达到经济效益上的共鸣。奖酬决策将会影响工作的质量和成本，影响员工的士气，以及对组织内不公平的感觉。
在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段的目的，是为了更好地激励员工在做对自己有益事情的同时，也多为组织着急，使其对组织信任，理解组织上的难处，同时多为组织做出些奉献。奖酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标溶为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何，以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。
有效的奖酬制度并不一定就是花费巨大的。使奖酬收到最大成本和效益的一种方式，就是尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，责任心更强，工作起来更有劲头。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬战、具有挑战性的吸引力的工作小组，使人们为自己能成为该小组的一员而感到自豪。这样分工作小组能刺激员工的积极性，促进了员工与员工的竞争，这样往往劳动效率一定很高。许多汽车制造厂就是这样设计工作小组的，它使每个工作小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个人仅完成装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职业提高的机会，这对员工个人是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。
美国的公司传统上是以奖金和升职，以拐角的办公室作为地位象征的，以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金数额，并没有情形他所完成的绩效水平紧密挂钩，这样员工的积极性、主动性都会消失、试想一个付出较多劳动量的人与少的拿同样的工资，那么，谁愿意多出力多流汗呢？单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而失去其优秀的员工。
推行更具有“参与性”的奖酬方法则包括：按人的技能支付足够的报酬以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新腾出来的工作岗位问题上，允计同僚员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团体工作精神；在激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来等。
不管决定采用什么样的奖酬形式，很重要的一点是，这些奖酬手段，都必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断的调整，这样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。
4．工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个领域。它包括职位的设计、工作人员的分类、决策点的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。