一个企业的一个决策出现了失误，决策者就应该重新决策，只不过必须选择一个重新决策的最好时机。
就大多数的决策者来说，或许早已有方案存在。你早已知道将如何录用新的员工，如何选择新的投资，或是如何选定新的广告运作。
但决策过程中最重要的一项技巧，或许是在于知晓一个问题究竟在何时必须重新决策。如果你继续采用一个不适当的决策，最后将使公司陷入绝望的困境中。
例如，当某行业解禁之后，必须重新决策其以往操作的大部分业务程序：20世纪60年代与70年代间，航空业本身形成一种受管制的结构。它们赚取规定好的利润，然后再分配给驾驶员、服务员与供应商等。但当美国政府下令该行业解禁之后，爆发了凶猛的价格大战，因此决策必须修改。为适应这新的高度竞争的企业环境，美洲、西北与三角洲航空公司的经理主管们应对有方，将框架修改，因此生意兴隆。而那些不愿意或无法修改者(像环球、巴尼夫与泛美航空公司的某些经理主管)则几乎破产关门。
但重新修改的决策往往并不能立即产生如此明显效果。如果对决策的基本任务有适当的认识，就有助于经理主管了解何时必须做修改。
举例说，一家不动产开发合伙企业试图重用在运动上有突出成绩的员工的用人决策，因为它认为运动员所具备的冲刺与毅力的精神，正是企业迈入成功所不可或缺的。
但是市场的需要发生了突然变化，不动产合伙企业的开发方案立即受到了阻碍，从而引起从前用人决策的过时。原来市场的需要转成老工厂、仓库与公寓建筑的修缮翻新，取代了原先商业区的高楼大厦与郊外大商业圈的兴建。经理主管们搞不清楚，为什么以往生龙活虎的员工现在看起来不再那么有干劲，而时常沮丧不已？合伙人之一——他以前也是位运动员，了解了问题的真相：公司用人的那一套决策已不再适合业务所需。尽管这些运动员出身的员工非常自信，行动果断，能督促承包商加快速度，提高效率，但在处理原承租户的搬迁与老建筑物中怪异百出的情况时就力不从心，不那么灵光了，因为这需要慢功。这位合伙人不得不离开公司另谋新职；他的伙伴仍在困境中苦熬。
要进行重新决策，你必须遵循下列步骤：
①了解你目前的决策现状；
②设立可供选择的决策；
③如果你无法选定一个最合适的决策，就先选择几个一起使用，最后选定一个。
决策就是要会拿自己“开涮”，好的决策就是重新塑造自我的方案。