军事学家克劳塞维茨说过：“理论给人们带来的好处应该是人们在探索各种基本概念时得到启发。理论不能给人们提供解决问题的公式，不能通过死板的原则为人们指出狭窄的必然之路。”可见，古今中外，奢谈理论，不切实际都是兵家的大忌。市场不是“谈”出来的，而是“闯”出来的。
纸上谈兵在企业决策中有三个含义：一是决策只是停留在口头上，没有实际行动；二是迷信教条，无法运用于实践；二是凭空决策，毫无根据。不管是哪方面，纸上谈兵都是一件贻笑大方的事。凡是纸上谈兵的决策，都不可能取得成功。因此，不要在纸上谈市场！
兵家的论述完全适用于商家。一方面，决策者必须掌握决策学理论知识，熟谙一般原理、原则，另一方面，也不可生搬硬套，囿于常规，否则就会固步自封，划地为牢，为竞争对手所乘。
纸上谈兵是决策的大忌，同时也是某些赵括型领导的癖好。纸上谈兵最大的缺陷就是理论不与实际结合，只凭决策者的主观意志想当然地决策。这样的决策在书面上完美无缺，放到现实中却错漏百出，不堪一用！“闭门造车”就是一种。
南方某电视机厂就吃过“纸上谈兵”的亏。该厂准备向泰国出口家用电视机，起初，该厂根据我国人民的传统喜好，在专供出口的家用电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售。谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户。因为当地居民认为：只有救火车才用红色，给人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊火焰，使人更觉得酷热而烦躁，而且泰国人认为，红色象征着血，红色电视机给人血淋淋的感觉，令人望而生畏。
后来，该厂改用银灰色，可是还是打不开市场。因为泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵。他们认为银灰色像锡箔纸，这种颜色的电视机放在家中会招来灾难和鬼魂，不吉利。
那么，究竟什么颜色适合泰国人的口味呢？同行的另一家电视机厂的做法则要高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从大自然中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员搞民俗调查，发现泰国人喜爱蓝色。于是，该厂投其所好，经过不断摸索，将电视机颜色从深蓝色改为孔雀蓝，最终赢得泰国人的喜爱，这种电视机终于在泰国畅销开来。
而第一家电视机厂积压了大量灰色、红色电视机，不得不运回国内销售。而国内电视机市场又进入白热化争夺状态，长虹、海信、TCL王牌等国产电视向大屏幕、高清晰度发展，价格也一杀再杀。这个厂只有将那些落伍的、价格偏高的电视机低价处理，亏损了近百万元。
宽阔的大海是令人赏心悦目的美景，但是海阔必然浪高，这就有了风险。决策之道也是这样：市场上有利润，但是市场上也有风险。
前几年，江苏省各大报刊均报道了人工养殖珍珠能致富的消息，苏南一些水产养殖业，特别是乡镇养殖场的经理得知消息后，纷纷拍板搞人工养殖珍珠的项目。人工养殖珍珠风险极大，养殖时间是漫长的，在贝中植入异物，待其长成珍珠约需四年。首先从人工技术上来说，在选择植入珠母的异物，即珍珠的“核”时，研究结果表明，最适合做“核”的材料是美国密西西比河流域出产的一种贝壳的地球形碎片。可见要想植入成功，技术难度极大。这是那些乡镇小养殖场难以达到的。其次，珠母生命力弱，气温变化、水体污染往往会导致珠母大批死亡，可见风险之高。果然，2001年夏天台风、暴雨肆虐苏南，而苏南又是工业密集、水污染严重的地区，各养殖场遭到了沉重的打击，多年的辛苦化为泡影，有的养殖场债台高筑，不得不低价转给他人经营，以免破产倒闭。有些个体户更惨，在寒风料峭的冬天，带着全家人排干池塘里的水，满怀希望地捡起贝母，掰开一看，见到的却只是空空的壳。
在商战中，决策者只有正视环境，适应环境，具体问题具体分析，才能立于不败之地。因为竞争的本质是创新，是“物竟天择，适者生存”。旧时代里形成的旧法、旧规、旧制已不能解释和指导组织行为，大量老经验、老框框、老套套早已失去了价值。非常规性事件、偶发性事件层出不穷，新情况、新问题、新思想势如泉涌。在成百上千条的原理、原则中，我们很难断定哪些是放之四海而皆准。在发达国家被淘汰的或许在发展中国家、刚刚显现出生命力，在不同的产业部门、不同技术装备水平、不同的领导与职工的能力、知识、素质等变量的制约下，同样的原理可能会产生截然相反的结果来。因而，凡事只空谈理论，不注意因势、因时、因地灵活决策，必然作出眼高手低、身败名裂的决策来。
纸上谈兵的故事见于几千年前的那个自以为是，高谈阔论的赵括，但直到现在赵括型的企业领导仍然层出不穷，个中原因令人深思！
有些企业主管虽然看似注重市场，但是只通过下属去调查，缺乏自身实践，还是在办公室中想市场风云。这一点，同样有害！
有一个著名企业家说过这样一句话：企业要想成功，领导必须日日夜夜一眼不眨地盯住市场——市场需要什么，我就生产什么。但有的企业领导却不是这样，因此他们所做的决策都是在自己“天才”的头脑里凭空产生的，而不是根据市场需要来制定的。这样的决策，结果可想而知。
对于老板而言，任何一项决策，都必须考虑以下3个因素：
(1)市场需要
在市场竞争中，与对手争夺的对象当然是顾客，是由现实的顾客或潜在的顾客构成的市场。在市场竞争机制下，任何企业的生存都依赖于能否占有一定的市场份额。市场是企业的决策得以最终实现的基础。
当市场对该产品的需求已接近或达到饱和时，应当审时度势，除非本企业有强大的实力，可以维持或扩大市场占有率，否则就应及早退出这种市场。为了争夺有限的市场份额，各个企业必将不遗余力，保护自己，消灭对手。“大鱼吃小鱼，小鱼吞虾米”的趋势必不可免。当市场对该产品的需求尚未达到市场容量的极限时，一般而言，此时正是有利可图，扩大生产的时机。
(2)企业能力
企业自身竞争能力，包括自身优势和不足两部分。企业老板应当对这一目了然，对企业能否提供质量优异、价格适中、服务完善的产品了如指掌。
(3)竞争对手状况
市场竞争是各种力量的对抗，企业家在竞争中只有做到知己知彼，才能作出扬长避短、发挥自身优势的正确决策。
一些企业规模较小，与大企业竞争难免有很多不利的因素。在新产品技术开发上面，大企业一下子可以拿出几十万、上百万元，也不急着收回，中小企业则难以望其项背。新产品研制出来后，还要拿出巨额资金作市场开发费用，如媒介广告、户外广告、操作表演、赠送，直到挨家挨户上门推销等，都要花费人力物力。等产品投入市场，已形成成熟的生产方、经销方和消费方之后，大企业的优势就更为明显。它们可以利用遍布全国，乃至全球的强大销售网和比中小企业更为优秀的推销人才，与中小企业争夺市场。因为有巨额资本作后盾，大企业明显处于有利的位置，中小企业经过一段时间后，就会在产品质量、性能或价格等方面无力支撵，纷纷败下阵来，被迫退出市场，或被大企业吞并。
但是中小企业也有自己的优势。人们常说“船小好掉头，船大吃水深”。中小企业倘若能够发挥机动灵活的特点，抓住大企业的弱点，完全能够“小鱼吃大鱼”，以弱胜强，以小胜大。一般而言，从新的市场产生，到大企业形成大批量生产，打入市场之前，这段时间是中小企业抢占市场的战机。因为此时，大企业为了万无一失，肯定已作过详细的谋划和准备，投入相当可观的资本。短期之内，生产成本是降不下来的。中小企业轻装上阵，无须多少改建、产品开发、人事安排等投资，因而可以抢先一步。
富士公司发迹史中最值得称道的莫过于它的第三条战略。这一战略就是经营决策学中广为流传的KFS理论，即关键要素法。企业在所择定的经营领域(或目标市场)里寻找成功的关键要素，然后密集配置，取得优势。
日本管理学者大前研一说：“当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。”
富士公司的第三条策略无异于KFS理论的一个脚注。假如富士公司不选择在柯达势力尚未介入的一步成相法胶卷上集中兵力，而是像柯达公司将公司的人、财、物平均分配到各种摄影器材，搞多种化经营。全方位竞争，结局如何是可以想见的。
反过来看柯达，在市场前景看好、产品利润可观时，也不能松懈，应当抓住有利条件，尽快形成规模生产。如果就此止步不前，就可能丧失扩大市场的最佳时机，被竞争对手所趁。