（5）不要选过于感情用事的人；
（6）不要选思想简单轻信，算不过账来的人。
一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于一般在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，也就是说本企业想从该企业购买的物品让他在合适的规格、质量、价格上卖。同时，本企业想出售的产品让其在合适的规格、质量和价格上买，除了产品本身的原因外，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。
私营公司老板一定要注意，企业的公关绝不仅是公关部门和销售部的事。一般说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间和科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。小企业老板选择公关人员的一般原则是：
（1）由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都较少存在对方不懂，可以糊弄的心理，能够直接进入实质性问题讨论，双方谁吃了亏，谁赚便宜心里也基本有数。
（2）前去公关的人和对方的地位要相当。否则会给对方受轻视的感觉。
（3）让有信任感的人去公关。双方合作的基础是建立在相互信任的基础上的，否则公关不能成功。
（4）让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识。一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。
人们常常将虚情假意的笑脸称为“商人的笑脸”，实际上公关人员的笑脸最具有商人的笑脸特色。因为公关人员的笑脸背后不是朋友、亲友的友谊，而是要和你谈一笔交易，这笔交易谈下来的最后结果，是公关人员尽其全力从你身上拿走了他能够拿走的最大的利益。所以一般人对销售人员或推销人员是无法不抱一种警惕的心理的。
老板同顾客不同。对顾客来说，推销人员是从他们手里拿走东西。对老板来说，推销人员是给公司带回利益。要让公关人员给公司带回更大的利益，老板就应爱惜你的公关人员。很多大企业是由当过推销员的人领导的。索尼公司的盛田昭夫是推销员出身，欧姆龙的立石一真先生自己亲自骑着自行车推销过他自己发明的裤线生成器，微软公司总裁比尔盖茨在起家时自己推销过计算机软件，著名的美国国际商用机器公司一直是由干过推销员的人领导的。
事实上，企业公关人员至少在以下几点有优势：
（1）公关人员了解市场情况。他们知道消费者需要什么，自己的产品或服务对消费者来说有什么优点和不足。
（2）公关人员了解竞争对手的心理。由于长期和竞争对手打交道，竞争对手的习性他们有一定的了解。
（3）他们对市场可能发生的变动更敏感。
纯粹的公关人员，尤其是推销人员，在社会上是不怎么受欢迎的，因为他们总是千方百计引诱别人购买自己的产品。对私营公司老板来说，爱惜自己的推销人员，那就意味着他们将会更为卖力地为公司去办事。
如何鉴别决策人才
决策人才，又可称之为“智囊”人才。现代科学研究，往往需要一批决策人才，进行研究，这些人称之为决策研究者。在政府各部门中，机关人员属于这类性质的人才。
一般认为，决策人才应该具备以下条件：
（1）知识广博；善于分析问题；
（2）具有较高的独创性；有一定政策水平；
（3）尊重科学，尊重事实，独立思考；掌握一套科学的现代研究方法；
（4）有较好的文字、口头表达能力。敢于向权威提出挑战；
（5）习惯于寻找事物的各种原因；
（6）精细地观察事物；能从同他人的谈话中发现问题；
（7）从事创造性工作时废寝忘食；
（8）能发现问题和发现与问题相关的各种关系；
（9）除了日常基本生活，平时都在探究学问；持有好奇心；
（10）持有自己独特的实验方法和发现方法；有所发现时精神异常兴奋；
（11）能预测结果，并正确地验准这一结果；从不气馁；
（12）经常思考事物的新答案，新结果；
（13）具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；
在学习上有自己关心的研究课题；除了一种方法外，能从多方面来探索它的可能性；
（14）能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。
美国著名教育心理学家托拉斯，经过长期研究，提出如下一些项目，用以鉴别学生创造性的尺度：
（15）听人说话、观察事物、行动专心一致；口头或文字表述时能用类比的方法；
（16）全神贯注地读书和书写；完成教师布置的作业后，有兴奋的表现；说话或作文时常常使用类比和推断；
（17）能较好地掌握阅读、书写和描绘事物的技能；
（18）喜欢对权威性的观点提出疑问；爱寻根究底，弄清事物的来龙去脉；爱好细致地观看东西；
（19）非常希望把自己发现的东西告诉别人；
（20）即便在干扰严重的嘈杂环境中，仍埋头于自己的研不大注意时间；常常能从乍看起来互不相干的事物中找出相互间的联系；
（21）即使走在街上或回到家里，仍然喜欢反复思索课堂上学的东西；有较强的好奇心；
（22）常常自觉不自觉地运用实验手段进行研究；
（23）喜欢对事物的结果进行预测，并努力去证明自己预测的准确性；很少有心不在焉的时候；
（24）常常将已知的事物和学到的理论重新进行概括总结；
（25）喜欢自己决定学习和研究课题；
（26）喜欢寻找所有的可能性，常常提出“还有别的办法吗？
两类人才必不可少
一个企业的人才是由两部分组成的，一部分是它的领导层一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导干部，对这两类型的人才都要注意培养。
1.专家型人才不可少
对于专家型的下属来说，其最大的资本就是精通业务。高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，他还是不可或缺的。
正是下级的这种业务专长构成了对领导的权力。许多学者认为，权力并不是存于领导一人手上，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内，对于属于他专业知识范围内的问题所提的意见，必定具有权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，受到各方面的尊重，连领导也必须放下架子，表示谦虚，洗耳恭听。这样，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。其实，这种现象何尝不是发生在我们的工作单位里呢？
还有一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国的政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中。”并且，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华通常对于决定人事政策、标准和规章等问题具有强烈影响的发言权。”事实上，许多专业型官僚正把美国的政客弄得昏头胀脑、晕头转向，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政务官们越来越感到他们在业务人员面前正变得手足无措，只好言听计从，放弃控制的打算。
说了这么一大堆，归结起来，无非就是一句话：专家型人才一定要认识到，业务可以给自己带来影响力，因此你应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成就自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
2.管理人才不可少
领导需要管家型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点；控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。为什么选择干部就这么重要？原因很简单，他们是组织的骨于，是管理者，是领导与群众的联接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键，矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数，就是我们所说的管理型人才。
一个单位，是不仅仅需要管理人的，还需要管理财、物。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正是所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管家型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作的，而对于由谁来具体管理则更是倍加重视，非信得过的人莫属。