狼是这个世界上最团结的动物，它们常常以群体的形式来攻击目标，对它们而言，合作就是生存的保证。当然，它们合作的方式多种多样，但目的是相同的，那就是捕获猎物。营销工作也是如此，营销方式切勿一成不变，要采取多变的营销方式，目的也只有一个，那就是占领市场。
全力营销，协助合作伙伴开拓市场
在动物界中，狼其实是一种讲“义气”的动物，狼群历来就懂得和别人合作，比如狼和秃鹫就是一对很好的搭档。狼和秃鹫都吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫可以在高空飞翔，所以它们观察的范围就比较大，这样就能容易发现动物的尸体，但是它们却不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就会找狼来帮忙，秃鹫把狼引领到动物尸体前，狼撕开动物的皮毛，而秃鹫和狼就可以共同享用可口的食物了。我们营销人也应如此，与他人合作，以此赢得市场。
2002年，王军就职于某知名食品企业A区域市场。该公司主打的利口牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度，但前期由于多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、利润空间较低等一系列问题，使该区域内经销商对产品失去信心，已连续三个月没有回款。为此，公司已经换掉了两个区域经理。王军在进入该公司担任A区域的区域经理后，首先面临的就是公司分配到该区域的当月销量目标——30万元的销售额。
到达A区域后，王军马不停蹄地搜集情报，这些情报让王军对A区域的市场状况有了一个清楚的了解。
A区域市场位于某省北部，区域所辖两个城市B市和C市。
B市消费者因为消费水平偏高，对品牌的认可度较强，比较关注具有一定知名度和功能性的产品，选择的渠道主要是大型KA卖场。周末是比较集中购买的时间。
C市消费水平偏低，消费者注重品牌更注重价格，通常情况下，价格占第一位，周末集中购买食品的比例较小，主要是利用晚上休息时间顺便购物。
为了帮助经销商树立对产品的信心，王军用了三天的时间，将两个城市的经销商中所有还没有处理的遗留问题进行汇总，针对公司实际上马上就可以处理的，给予特事特办，给经销商解决了一部分实际问题，使经销商对公司又有了信心，同时也树立了自己在他们心中的威信。然后，根据市场调查的情况——消费者对产品的忠诚度，用事实使经销商明白，公司的产品消费者还是比较认可的，让他们明白这是一种可以让他们赚钱的产品，再借助对部分遗留问题的快速处理而树立的信心打动经销商。
在进行深入的市场调查以后，王军发现以前买利口牌系列休闲食品比较好的售点，因为连续三个月没有人员跟踪回访，现在产品已经断货，而货架、仓库已经被竞品堆的满满的了，有些竞品在部分的售点还在做陈列有奖的活动。
针对此种情况，王军采取了以下措施来打击竞品：对经销商的业务人员进行培训，因为经销商的业务人员工作时间通常比较长，一般也不会出现调换区域的情况，他们和售点建立了较深的客情关系，甚至是私人感情。王军就利用这样的机会，对经销商的业务人员进行培训，将利口牌系列休闲食品与竞品相比较的强势在那里、怎么给二批商和零售店铺货等教给他们，并且亲自和业务人员到一线拜访客户为他们做示范。针对竞品的情况，向公司申请相关的政策来打击竞品，但是只限于重点客户。借助事态来影响其他的客户。在终端做促销，重点拉动消费者购买，以此来刺激终端进货。
80％的销量来自20％的客户或者市场。王军亲自对区域内的重点二批商和重点产生销量和具有潜在销量的零售客户进行拜访和回访。一来，可以使该客户认为公司对他比较重视，使自身加大对产品的推广力度。二来，为了完成当月的销售目标，在了解重要客户的库存以后，并将经销商的库存产品分销到各个重点二批商和零售商，还可以将重要的客户资源直接掌握在公司手中。
经过王军和经销商的共同努力，再加上市场缺货一段时间的原因，经销商第一次进的货7天左右就快速地分销到了各个批发商和零售店。经销商信心大增，又迅速地打款补货。
由于经销商的积极配合，同时借助促销活动的推力，产品的购买率不断地增加。但是要想产品的销量保持持续的增长，就必须有效地控制终端市场，提高产品的市场可见度和宣传资料的可见度。
对此，王军利用业余时间整理出一套终端生动化标准的综合版，对经销商的业务人员、理货人员、促销人员进行生动化方面的培训，提高产品的可见度（陈列位置、陈列排面）和POP的有效利用率，增加消费者的冲动性购买。
通过以上工作，日市经销商一共打款三次，C市经销商一共打款两次，共31万元，王军胜利完成当月销量，并且没有出现不正常的压货现象。
我们的任何营销都不可能占领全部市场，除了有我们的竞争对手，还有我们相关产品的同台伙伴，大家可以携手合作，共同开拓市场，共同寻找生存的基础。
借势营销，减少消耗和成本
狼之聪慧，有时超越人类。它们在捕猎时，可以借助环境或其它动物来帮自己捕到猎物。这种借势智慧非常值得营销人学习，它不仅可以顺利地打开市场，还可以减少消耗和成本。在1998年之前，联想电脑在上海的市场占有率仅仅只有4％～5％；在整个华东5省1市，联想电脑一年也只能卖出2万台左右，少得可怜。
如此景况，显然与联想集团从“北京的联想”变成“全国的联想”的战略目标相去甚远。而王晓春恰在此时出任集团主管区域市场的副总裁，颇有点临危受命的意味。
王晓春开始带领自己的团队，在全国搭建5大“平台”，即5大地区总部。
说是一个“团队”，其实当时包括王晓春在内，也就3个人。1998年4-5月间，“三人团”经过长时间研讨，决定先在上海搞试点，取得成功经验之后，再向全国推广。“我们当时就是靠3个人，一本书开始干起来的。”王晓春解释说，“一本书，是指一整套的人、财、物管理规范。”——这是联想企业文化的一个重要内容：在做任何事之前，先把“游戏规则”定好。
王晓春她们首先做的是宣传推广联想的企业和品牌形象。她认为这一点对于“开疆辟土”尤其重要，“因为你要想在一个地方扎下根来，必须让当地政府和市民充分深入了解你。”她的经验之谈是“要善于发现当地的热点，然后加入进去”。
王晓春在上海借势营销的模式受到各大企业的极大关注：
第一件，1998年，气派非凡的上海大剧院刚刚建成，尽管光是参观费一次就要50元，但好奇的上海人还是趋之若鹜。联想“趁热打铁”，于1999年春节首开先河，第一次以企业的名义在上海大剧院举办了新春答谢音乐会，请来中国著名的指挥家陈燮阳助兴指挥，而联想集团总裁柳传志则不失时机地亲临现场发表了精彩演讲。当时全场1800个座位座无虚席，人人听得聚精会神。这一空前盛况立即在上海引起了轰动，上海人至今谈起来还津津乐道。
第二件，联想在上海交大这样的著名学府设立了“奖教金”。王晓春说，各种奖学金很多，也很滥，但以企业的名义奖励优秀的教师，这又是联想的首创，可谓出奇制胜。