毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要 测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
自我管理一是为自己设定目标。大多数人不是自己没有目标，而是目标过于遥远。目标不仅要明确，还要将目标剖成小单位，专心地一次完成一个，逐步达到目标。二是做好时间管理。要管理时间，必须先知道时间主要用在哪里，保留一段不受打扰的时间，让工作更关注；学会授权及设定优先顺序，是时间管理的关键，敢于说不，多给别人承担责任的机会。三是管理情绪，将每个瓶颈视为健康的，调整心情，找出健康的出口。五是自我反省管理能力。反省是成功的加速器。经常反省自己，可以去除心中的杂念，可以理性地认识自己，对事物有清晰的判断；也可以提醒自己改正过失。
当日清员工意识到自我管理的重要性时，并在工作中加以实现，那么你会发现，你的生活习惯与工作习惯都因此得到了一定优化，做事效率也随之提高了。无论做什么事，都会有条理可循，做事稳重，不留后患，在同事与老板眼中，你也会是一个行动高效，可以让人放心和领事的人。因此，你的老板就会放心地把重要的工作交由你去完成；你的同事也喜欢与你共同工作，并会主动与你交往。你的能力在执行老板交代的任务中得到了锻炼与提高，为你赢得了晋升与加薪的机会；你的人际网络在同事与你的工作过程中得到了扩大，这可能会为你带来许多意想不到的成功机遇。
考核：业绩才是硬道理
合理的绩效考核会让执行的效果变得更加理想。通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习、成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。
起初，通用公司只是简单地用许多图表，根据人们的潜能和业绩，将公司员工划分成高、中、低三个等级，但是因为划分时的主观性以及对员工个人因素的忽略，没有推广开来。后来，通用公司又纳入了“365度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。通用公司最后终于找到了一套更有效的评价组织的方法，即“活力曲线”。
通用公司每个分公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是属于中间的大头70％，哪些人是属于最差的10％。最好的20％，可以享受高于B类人员2～3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。
“活力曲线”之所以在通用公司中能起到很积极的作用，是因为它符合大部分员工在工作中对学习和成长的需要，它通过对人员的分类为不同的人确定了一个更高的目标，在这个目标下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工，这就等于在公司创造一种“没有最好，只有更好”的不断上进的环境，这可以保证员工每天都处于一种积极的刺激之中，从而避免工作中惰性的滋生。
根据企业自身的特点选择一种最合理的考核方式，对于员工执行力的评价和提高是非常有用的。但是要明确一点，无论采取何种考核方式，都是要不断优化的。制定合理的考核指标，确定合适的考核力度，安排最恰当的考核者，优化考核的流程，这些都是考核中要考虑的因素。考核的方式越合理，对于执行力的作用就越大。
在工作中，业绩是衡量人才的唯一标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给你高薪，凭什么呢？最根本的就要看你所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
两个人同时进入宝洁公司做业务员，应聘时两人不分伯仲，各有千秋。进入公司后在同一个部门工作，同样的积极，同样的活跃，俨然就是该部门的两颗明日之星。
但一年以后，两人的待遇却大相径庭，第一个人月薪近万，而且屡屡获得公司的培训机会，已经位列该部门业务经理候选人之一。第二个人则仍然拿着每月两千多的工资，虽然他对公司的事很积极，而且到处为公司做宣传，但年终奖仍然没有他的份。而年终奖的最大赢家正是第一个人。
是什么原因造成了两人如此悬殊的差别呢？部门经理的一番话揭示了个中原因。
原来，决定公司报酬的标准是业绩，业绩是衡量员工优秀与否的唯一标准。虽然第二个人表现很积极，对公司也很忠诚，但他一年来创造的业绩非常有限，所以工资一直徘徊在基本工资线附近。而第一个人则在短短的一年内为公司创造了近千万的业绩，他的薪水和奖金当然比第二个人要多很多了。
事实证明，那些乖乖听话、俯首听命的员工，不一定是老板最喜欢的员工，因为在市场竞争如此激烈的今天，老板首先要考虑的是企业的生存与发展，而企业生存发展的根本来源是利润。因此，老板心中最高分数的员工，一定是那些能让公司最赚钱的员工，而这些员工也凭借骄人的业绩赢取了许多发展机遇。
员工就要看重贡献，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩这些结果上，如此一来，自然就不会将眼光局限在报酬和升迁。视野广阔了，在工作中，才会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，进一步，他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。从而督促自己不断向着最佳结果、最完善的服务、最精致的产品前进。
敬业：职责之外多加一盎司
大卫和拉奥是同班同学，两个人大学毕业后，恰逢英国经济动荡，都找不到适合自己的工作，便降低了要求，到一家工厂去应聘。恰好，这家工厂缺少两个打扫卫生的职员，问他们愿不愿意干。大卫略一思索，便下定决心干这份工作，因为他不愿意依靠领取社会救济金生活。
尽管拉奥根本看不起这份工作，但他愿意留下来陪大卫一块儿干一阵子。因此，他上班懒懒散散，每天打扫卫生时敷衍了事。一次，两次，三次，老板认为他刚从学校毕业，缺乏锻炼，再加上恰逢经济动荡，也同情这两个大学生的遭遇，便原谅了他。然而，拉奥内心深处对这份工作抱着很强的抵触情绪，每天都在应付自己的工作。结果，刚干满3个月，他便彻底断绝了继续干这份工作的念头，辞了职，又回到社会上，重新开始找工作。当时，社会上到处都在裁员，哪儿又有适合他的工作呢？他不得不依靠社会救济金生活。
相反，大卫在工作中，抛弃了自己作为大学生——高等学历拥有者的身份，完全把自己当做一名打扫卫生的清洁工，每天把办公走廊、车间、场地都打扫得干干净净。半年后，老板便安排他给一些高级技工当学徒。因为工作积极，认真勤快，一年后，他成了一名技工。尽管如此，他依然抱着一种积极的态度，在工作中不断进取，认真负责。两年后，经济动荡的局面稍稍稳定后，他便成为老板的助理。而拉奥此时才刚刚找到一份工作，是一家工厂的学徒。但是，他认为自己是高等学历拥有者，应该属于白领阶层。结果，在自己的工作岗位上，仍然把活干得一塌糊涂，终于在某一天又回到街头，去寻找工作。
在这个故事中，大卫正是凭借着自己敬业的精神，才得到老板的青睐，一步步走向卓越的，而他的同学拉奥因为缺乏敬业的工作态度只能步入平庸。
当然，有些人天生就具有敬业精神，任何工作一接手就废寝忘食，但有些人则需要培养和锻炼敬业精神。如果你自认为敬业精神还不够，那就强迫自己敬业，以认真负责的态度做任何事，让敬业精神成为你的习惯，那样你才能够摆脱平庸，走向卓越。
著名投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察研究，得出了一条很重要的原理：“多一盎司定律。”盎司是英美重量单位，一盎司相当于1/16磅，在这里以一盎司表示一点微不足道的重量。所谓“多一盎司定律”，意即只要比正常多付出一丁点就会获得超常的成果。坦普尔顿指出：取得中等成就的人与取得突出成就的人几乎做了同样多的工作，他们所作出的努力差别很小——只是“多一盎司”。但其结果，所取得的成就及成就的实质内容方面，却经常有天壤之别。
张良是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而张良这个时候能够像一个候补队员一样，能够及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，也常常会派给他。
有些同事开始笑他，说他在被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多，也渐渐变成一些更为重要的工作。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而张良则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
做工作时坚持多加一盎司，积少成多，你就会比别人学得更多，做得更好。每天多加一盎司并不是傻子的行为，而是聪明人的做法。它是我们成就自己的最好途径。全心全意专注工作、尽职尽责完成任务对于获取成功来说，还是不够的。你还应该比自己分内的工作多做一点，每天多努力一点，比别人期待的更多一点，如此可以吸引更多的注意，给自我的提升创造更多的机会。
付出多少，得到多少，这是一个众所周知的因果法则。也许你的投入无法立刻得到相应的回报，但也不要气馁，应该一如既往地多付出一点，回报可能会在不经意之间，以出人意料的方式出现。最常见的回报是晋升和加薪。除了老板以外，回报也可能来自于他人，以一种间接的方式来实现，但更多的都是立竿见影的。