当日事当日毕——海尔效率的斜坡球体理论
一、斜坡球体论
1、
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。
“对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）
2、斜坡球体定律公式
· A＝〔F动－F阻〕∕M
· 企业发展的加速度与企业发展动力之和和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
· A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和〔F动1＋F动2＋F动3〕；M代表企业的质量，即规模。
二、OEC的基本框架
A .OEC的具体含义可概括为“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。
1 一个核心
“市场不变的法则是永远在 变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。
2两个基本工作方法
1.工作日清方法
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。具体表现为“三本账，B 三个表”：
a三本账：单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备、计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
b三张表：日清表、3E卡和现场管理日清表。
日清表：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公之于众。另一部分是由职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。
3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素﹙产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律﹚量化为价值，每天由员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。
管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
2.区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
C三个基本原则：
1.闭环的原则
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
闭环原则就是先制定目标和实施的方法，按照既定方法实施目标，在实施的过程中要不断检查，及时发现问题，并进行改进和处理。这也是日清工作法的一个核心问题，即日清工作必须找出原因并拿出具体的解决方案。
凡事要善始善终，都必须有 PDCA（ Plan 计划、 Do 实施、 Check 检查、 Action行动） 循环原则，螺旋上升。
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。
2.比较分析的原则
通过纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，从比较中找到差距，从差距中找到不足，从不足中提高认识，从认识中采取行动，从行动中获得发展。
比较分析原则落到实处，就是对所做的事情与目标或计划想比较，分析现状与目标或计划的偏差（偏差有正有负，正表示超过了目标，负表示尚有差距，达不到目标）。
对于任何一个有进取心的员工，只有分析了偏差的原因，才能进一步采取针对措施，没有比较就没有发展。
3.不断优化的原则
木桶理论认为，一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫补长最短的木板。根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统水平。
面对自己的缺点和不足时，有些人从没察觉到，有些人虽然有所察觉，却听之任之， 于是，他们只能在原地踏步或每况愈下。要保持竞争力，就要拉长自己的能力短板。
按照进化论的原则，事物发展的程序是汰弱留强，去伪存真。任何人、任何企业要想发展壮大，都要找出其薄弱项并及时整改，提高全系统的水平。
D三个体系
1.目标体系
建立的目标要体现企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。
其目标建立的特征是：
a指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
b目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
c做到管理不漏项。企业中的每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
用海尔的话讲，“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
2.日清体系
日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
3.激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本《质量价值券手册》，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
E六个管理方法：
1.岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。
2.班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。
3.分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。
4.职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。
5.经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。