如果说格力电器这20年的发展历程和辉煌业绩都与珠海格力电器公司董事长、法人代表、总裁、党委书记朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，格力电器副董事长、总裁董明珠则起了关键作用。1994年底，时任经营部部长的董明珠大刀阔斧地对当时格力电器销售管理混乱的状况进行改革，完善了格力电器的销售管理制度，使格力电器自1996年起没有一分钱应收账款，创造了空调行业货款100%回笼的奇迹。格力电器的销售额从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年后，格力空调的销售更是实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元、70亿元，增长到2006年接近230亿元，并使格力电器自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调企业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。
在20世纪90年代末期，特别是在1996~1997年，由于空调市场还没有完全打开，在全球经济不景气、国内消费拉动不足、家电行业刀光剑影近身肉搏、年报赤字的形势之下，很多空调经销商不但不赚钱，甚至亏损很多。在这种形势下，董明珠率先变革传统的营销模式，开启新的渠道营销。1997年底，在湖北地区，格力电器和几家空调经销商率先成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售渠道和服务网络，从而使销售公司成为格力电器在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，有利于广大经销商切实为消费者服务。这种区域性专业销售公司，由格力电器联合某地区内（一般是省级，如在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的经销大户，形成由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建的联合股份制销售公司。它作为一个独立的特殊商家承担全区域的销售。该模式通过区域隔离和区域控制的做法，在近年的市场操作中有效地解决了价格混乱，以及异地窜货困扰业内几乎所有空调厂家的难题。这不仅使得格力电器在市场中有一个符合高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其他品牌更为丰厚的回报。
区域销售公司是格力电器所特有的市场模式。之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销售公司网罗了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法与格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了不小的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40%，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
对于渠道营销，朱江洪强调，格力电器的经营思想是建立在以经销商为主体的营销思路上。市场有三个要素：厂家、经销商、消费者，将哪个放在重要的位置，不同厂家有不同的选择。在空调行业，有些厂家选择消费者作为它的主导地位，对消费者百依百顺。这样没错，因为钱在消费者的手中，厂家拼的是消费者口袋里的钱。但在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情，因为中国目前消费者的消费心理不成熟，很易受商家左右。一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。商家是厂家和消费者沟通的桥梁，商家断了，桥梁就断了。
业内专家分析，把商家放在主导地位的这种观念已渗透到了整个格力电器的整体运作过程当中。在发展初期，格力电器首先是在局部销售区域取得市场优势，而这种优势与那些有着相当品牌忠诚度的主要经销商的努力是分不开的。这些经销大户，时至今日，仍然是格力电器取得市场优势尤其是数量可观的集团采购市场的重要因素。格力电器几年以来靠单一产品而实现的业绩稳步增长与这种模式的实行有着重要关系。这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：
一是厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力电器作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，选择并结合在当地有着强大影响力的经销商，无疑使得格力电器能在当地获取市场优势。
二是有效地控制出货渠道。在一个地区仅由一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序地发展。
三是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润。
四是凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，实现了网络资源的共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
五是为经销商节省了大量的费用，同时，使得加入联合体的经销商在货源、价格等方面都有了保障，而年终的返利分红，让经销商收益有很大保证，降低了经营的风险。格力电器的“年终返利”政策始于1996年，那一年空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是亏本。当时格力电器也很艰难，但是，格力电器经研究后，决定拿出l亿元返还给经销商。在最近几年中，格力电器每年都拿出5000万至1亿元的利润来返还给自己的经销商。返利政策得到了格力电器经销商的大力拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
格力电器区域性销售公司的营销模式经过数年的成功运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。
这一独创性的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要因素，被各界人士誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
尽管外界对格力电器的销售渠道众说纷纭，但从格力电器在市场上的实际运作情况来看，格力电器现有的销售渠道模式是科学的、合理的、健康的。遍布全国的格力专卖店，对提高格力空调市场份额更是有着功不可没的作用。“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每一个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷服务”。专卖店的服务理念，让格力品牌形象深入大街小巷。
格力电器取得了如此不菲的成绩，究其原因，离不开专卖店在构建自主渠道中的作用。在构建专卖店方面，格力加强了专卖店、社区精品店的开发建设力度。比如在安徽等地设立地级社区店，直接面向消费者终端。在北京国美和大中总部势力范围之内，格力电器也陆续开了数十家专卖店，以强化自己的直销渠道，与连锁商家抗衡。
专卖店大力拓展了二级、三级市场的很多空白点。在2006年制冷年度结束、格力电器中报公布业绩之际，朱江洪接受华南部分媒体的采访。有部分媒体记者问：“家电销售渠道的变化风起云涌，在这个过程中，有传言说格力专卖店的模式已经受到威胁。”对此，朱江洪表示：“中国市场广阔，销售模式多样化，大卖场只是中国众多商业流通渠道中的一种，并不能代表所有的渠道和模式，也不可能通吃天下。
格力专卖店有很大的生存和发展空间，如可以开到城市的小区里，也可以开到乡镇市场去。”
格力专卖店以灵活的经营、专业的业务、富有特色的个性，占据有利的市场地位，活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。格力电器逐渐形成一个以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络。
朱江洪认为，格力专卖店能够生存发展的原因有以下几方面：
第一，空调是一种半成品，需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。
第二，格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件，即知名度高，有品牌优势；在消费者中口碑好，市场占有率高，销量大；有统一的管理等。
第三，渠道的多样性，为格力专卖店的生存和发展留下非常广阔的空间。
第四，格力专卖店有独特的优势，如灵活性好，应变能力强；服务好，跟进快，效率高，专业性强；没有区域限制，遍地开花；在工程机和商用空调上优势明显等。
格力专卖店的发展状况在大卖场整合不断加强的趋势下备受外界关注。朱江洪表示，格力专卖店不会越做越小，只会越做越大。一年的增长，可能看不出什么，但最近几年来，格力电器每年均在增长。
这就充分证明格力电器所独创的营销模式和大力发展专卖店的策略是正确的。
朱江洪进一步指出，格力电器大力发展专卖店，就是要求格力专卖店的行为规范要以格力电器的标准，来履行对消费者的职责。格力电器因为树立了“消费者第一”的理念，在一个高起点发展专卖店，专卖店的销售也越来越红火。
经过几年的探索和磨炼，格力电器更坚定了走专卖店的营销道路。为进一步做好专卖店，业内专家认为：
一是必须坚持专业化、规范化。要做好专卖店，首先要专业化，一心一意卖格力，这样才能不断提高专卖店的知名度；其次是规范化，规范的店面设计、规范的销售渠道、规范的业务流程，只有规范化才有服务质量的保障，才能不断提高专卖店品牌的美誉度。
二是必须有别于卖场的营销模式。专卖店只经营一个品牌，而卖场是同时经营多个品牌，所以专卖店必须注重对品牌的宣传和整个市场的开发，围绕整个销售市场去设计营销策略。相比卖场，专卖店的销售和售后服务要更能迎合居民的消费观念。而大卖场的灵活性是专卖店难以做到的，在这方面专卖店更需要来自总公司的更多支持。
三是发展四级销售网络。格力空调一直秉承连锁经营模式，发展三级市场已初显规模，但乡镇却少有格力专卖店。比如，河南省巩义市作为民营企业发源地，有4000多家民营企业，大多分布于乡镇。在这些乡镇里，农村居民购买力与市民相当，对于专卖店来说，具有很大的发展空间。因此走四级销售渠道对于格力在像巩义这样的乡镇发展非常必要。
针对专卖店中存在的问题，朱江洪在接受《中国经营报》采访时表示：“专卖店承担了很大一部分格力产品的销售，格力电器每年的增长多来自于专卖店的增长。当然，个别店经营出现问题是很正常的，但这不影响总体上的状况，数据显示内销在增长就说明问题了。
同时，即使大型连锁企业自身的分店也存在良莠不齐的问题。”针对“随着一级城市市场的饱和以及大卖场的扩张，格力电器的渠道会不会面临新挑战”这一问题，朱江洪说：“我们近两年的销售数据增长的情况可以看出一切。近年来，格力电器国内每年增长20％左右，由于格力的基数大，20％就是100多万台，而这100多万台，更多的是由格力专卖店及专营店来承接，因此，格力的专卖店只会越做越大，不会越做越小。”
其实格力空调的销售模式并不神秘，其成功的因素有以下三点：
第一，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
第二，是格力的股份制区域销售公司模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题，在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及较好把握当地文化并充分整合与调动人脉资源。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业。有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司。销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
第三，是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
简约主义的胜利
“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去扞卫它。
把一种单纯的信念贯穿于生活中，往往需要付出并不简单的代价，它需要疯狂的热情去浇灌，也需要坚强的内心去支撑。”创世界级空调企业，就是董明珠单纯且执着的信念。
在别人看来，笼罩着无数灿烂光环的董明珠颇为神秘莫测，充满传奇色彩。其实，董明珠是一个非常简单而又纯粹的人。工作上，她信奉一个理念：公平竞争，合作共赢。所有和董明珠打过交道的经销商都认识到一点：在董明珠面前，不要玩阴谋诡计，也不要耍小聪明；只有抱着真诚合作的态度，才可能得到董明珠的合作。生活中的她更是简单得不能再简单。确切地说，生活中除了儿子是她唯一的牵挂外，她已经没有其他的个人生活了。
时下潜规则盛行，各个行业都有外人难以理解、难以想象的潜规则。而企业之所以在经营和合作的过程中会出现各种各样的问题，往往也是因为这些潜规则在作怪。潜规则之所以能够盛行，是因为它有市场，迎合了许多人的利益需求。许多人不喜欢按规矩做事，都想通过潜规则为自己谋到一些好处。
在董明珠面前，所有的潜规则都变得孤掌难鸣。原因很简单，董明珠坚决拒绝潜规则。只要对企业有利、双方都能够赢利的合作，董明珠就会去做。否则，即使你再圆滑、奸诈，她也不“配合”你。董明珠简单与纯粹的风格，造就了格力，也造就了她个人的辉煌。
1996年，董明珠开始接手管理广告公司。她为此得罪了很多人。
当时格力公司的广告费用支出不但庞大，而且出现了财务账目混乱不堪、一塌糊涂，广告效果不好的现象。另外，虚报多报、收受回扣的现象也非常严重。这无疑是广告行业盛行的潜规则，某些人为了个人利益，牺牲公司的利益。
董明珠开始着手解决行业潜规则问题。经过调查了解，她决定进行一场“整风运动”，要将公司内部该堵住的漏洞全部堵死，该节流的环节一律节流，对于合作对象的选择，也通过招标的形式来进行。