制定游戏规则，首先要破坏游戏规则。真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。毫无疑问，董明珠就是这样一个人。叱咤市场20年，她总是能够让别人跟着她的规则走，这就是她的高明之处。
先款后货，绝不赊欠
当年初到“海利”的董明珠第一次“追债”的经历，让她刻骨铭心。自此之后她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏不信邪。她向经销商宣布：“凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。”
这下大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状。哪有这样做生意的？朱江洪劝董明珠，是不是可以补完款，先发货再收钱。董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次，定要把‘欠款’这堵破墙撞倒。”
于是自1995年起，格力电器打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则。自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，创造了空调行业货款100%回笼的奇迹。
奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董明珠妥协，其实也是向自己的利益妥协。
向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产、经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化、扩大适销产品的生产规模、研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。
美国的格兰特是一家着名的日常用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特白手起家，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业，有过一段辉煌的历史。但是，就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终不得不走上申请破产的结局。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，高于“5美分店”
和“10美分店”，但低于普通百货公司。而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司。到1972年，格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而，到1973年11月份，格兰特公司的利润只有3.7%，在各零售商中是最可怜的。显然，盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，下降了78%。这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值赢利由以前的15%降到5%。更糟的是，其长期债务由1970年的3500万美元增到2.22亿美元，短期债务则增至4.5亿美元。到1974年，格兰特公司的连锁店猛增到8.25万家，是10年前的1000多倍。
在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大；相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出。格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资产不抵债的时候，格兰特公司只好于1975年10月2日按联邦破产法提出破产申请。1976年2月，该公司最终倒闭，成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。8万员工因此而失业。
可以说，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑。用好了它能为你的经营带来更好的效益，用不好它则会把你推向万丈深渊，使你永无翻身之日。
格力当然也需要更多的资金来扩大自己的经营规模，只是，它的资金来源不是银行，而是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们，以及上游企业的垫资。这种“借鸡下蛋”的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。
“不借钱”的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。董明珠表示，贷款有它的成本问题，成本即使再低，总是有的。但是究其真实原因，不外乎格力有自己更好的融资渠道，以及它稳健的经营风格，宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。
有人质疑，如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率，或者更高的利润水平，为什么不去银行借钱投资，让它生出更多的资本。
因为没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。致富的时机来了，有现金的公司会趁机攻城掠地，或争抢渠道，或利用资本运作夺取竞争对手的根基。但是格力并没有太多的动作。她一直强调，如果格力现在没有管理能力和技术能力，就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。她愿意在技术、科技研发上面，在企业内部管理上，在消费者的需求上面去动脑筋。一辈子赚辛苦钱，但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究。所以董明珠采取非常稳健的态度，拒绝投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人，不太会衡量所谓的得失，只朝着认定的方向前进。
后来的事实证明了董明珠做法的正确性。在金融风暴的非常时期，很多企业在风暴中纷纷倒下，不是因为这些企业家不想做好，而是他们的决策和思路决定了他们的企业不能做大。董明珠一直坚持格力追求的是未来，是给更多人带来实惠。这样的长远眼光和心态决定了企业的决策是不急功近利，不进行盲目投资。格力最终也实现了利益的最大化。
当初董明珠坚持“先付款后发货”的原则，一是为了公司的长远利益，二是不想让自己陷入要债的泥潭。当时的这个决策，也许董明珠自己也不会想到，这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠则是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
拒不降价
了解空调行业的人都知道，这个行业向来是价格大战的爆发区。
要是碰上天公不作美，来个凉夏，价格战就更是在所难免。董明珠既然踏进了这个行业，又一不小心被推上了商场的风口浪尖，她就必须时时刻刻地面对这种挑战。
1996年是国内空调业的“生死年”，这一年是我国历史上梅雨期最长的年份之一。就在这年春天，包括合资企业，全国空调总产量已高达2000万台，可市场容量还不到600万台。而且，紧接着的夏天，我国各地暴发了百年不遇的特大洪灾，雨足足下了40多天，日常气温低于33℃。这种情况对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。
于是，一场残酷的空调大战在这个凉爽的夏天如箭在弦上——一触即发。
董明珠感觉到了压力。可是，这种压力也不是只有她一个人才有，所有的空调生产商都面临着同样的天气变化，大家都不可能不战而退，唯一的选择就是放手一搏。
价格战很快就开始了，激烈而又残酷：科龙率先大幅压低价格，一款空调从原先的6400元、5800元、5600元、5000元，骤然降到4280元！其他品牌立即纷纷跟进，抬出口号，“让利不让市场”，将所有款型的空调价格成千成千地往下砍。看到格力按兵不动，经销商们疾风骤雨般地打来电话催促：“只有立马降价，否则格力今年必死无疑！”
经销商从自己的利益出发要求降价无可非议，如果董明珠站在经营部的角度考虑问题，降价同样是一件对她有益的事情。毕竟，价格要是降下来了，经营部的销售压力也就减轻了，就是有所损失，那也是企业的损失，国家的损失，与经营部关系不大。
关键时刻，朱江洪总经理因劳累过度住进了医院。董明珠站在全局的高度，扛起了反对降价的大旗。她明白，很多经销商在拿到厂家的供应价后，一转身就以低于厂里的价格出售了。经销商不会做赔本买卖，他们也不是在“赔本赚吆喝”，他们的想法是，只要把量做大了，厂家最后就会考虑给予补偿。如经销商投入8000万元，按1%或2%的亏损，在淡季时他们就会向厂家要求增加5%的亏损率。这样在淡季时投入的经销商已经获得了利润，因为没有稳定的价格，他可以抢先出手。市场虽然被扰乱了，但经销商却获得了好处。
董明珠意识到经销商要求降价，不全是为了抢占市场份额，他们是想通过银行贷款进行大量投入后，把货低价售出，待他们赚了钱后再进行第二轮轰炸。他们很可能在旺季时进一步扰乱市场运作，完全不考虑企业和消费者的利益。如果格力空调降价，个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商，冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者，这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇，后患无穷。
虽然董明珠反对降价，但她没有资格参加公司的高层会议。公司的部分高层领导开会做出了降价的决定。董明珠在众多高层领导面前人微言轻，根本就没人重视她的呼声。不过董明珠明白，如果这次真的降价了，企业可能要损失2亿，甚至有可能将格力电器拖垮。她找到了分管经营部的一位副总经理阐述不能降价的理由。这位副总经理也赞同董明珠的观点，但是会后他非常无奈地告诉董明珠，大家都坚持降价，他也只好跟着同意降价了。还有一位分管财务的副总更是无关紧要地说：“我可管不了那么多，我管财务，只要现在能拿回钱，以后是以后的事。企业以后怎么样，我管不了。”不过那位分管经营部的副总告诉董明珠：“降价虽然开会通过了，但还要到医院请示朱总后才能实施。”
听到这句话，董明珠悬着的心一下子落下来了。她对朱总的了解就像朱总对她的了解一样，这两个有着共同目标的人，总会在关键时刻抱有相同的观点。董明珠相信朱总不会为了短期利益而毁了格力，她相信朱总一定会打电话询问她的意见。这不仅因为他们有着共同的目标，还因为她才是市场第一线的，只有她才清楚市场前线的真正状况。
果然，朱江洪和董明珠，这两个合作默契的人在反对降价的问题上再一次取得了一致观点。朱江洪认为：“价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场也不降价。”
不降价也就意味着经营部要承受更大的压力。董明珠手机24小时开通，平均每天几十个电话，凌晨2点发生问题也会有电话来。这个凉爽的夏天，她却没有睡过一个安稳觉。
当时格力电器最大的一位经销商，平均每年的销售额几个亿，占格力电器销量的10%以上，此时已囤积了大批空调，正悄悄低价倾销。100万元进的货，他转身80万元就敢卖出去，想自己先亏些钱，一举击溃竞争者，独霸一大片市场，然后再与格力电器讨价还价。这个人在业内很有影响，甚至在格力电器高层也有后台。他的货倾销范围近10个省。最厉害的是，他从珠海进的货，运到华东后最后还能再卖回广东。
对于这种不诚信的行为，董明珠察觉后立即对此人停止供货。
他自恃是格力电器的最大客户，且与公司高层某领导关系非同一般，于是大大咧咧找上门来收拾董明珠，扬言“有她无我”。董明珠则宁肯被撤职，也不让步。这人一看来硬的不行，便四处求情。但董明珠“坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意”。最终，格力电器彻底中断了与此人的合作，众多中小经销商大大出了一口恶气，军心得以稳定。
价格战越打越激烈。同一类型的产品，有的厂家把价格降到了比格力低800~1000元，对格力产品的销售无疑造成了强大的压力。有的业务员不断给董明珠打电话：“两种柜机摆在一起，人家的便宜那么多，客户当然不买我们的。”
面对业务员的抱怨，董明珠知道他们也承受着巨大的压力。她尽量安慰业务员：“丢掉一部分市场是不可避免的。消费者不同，他们的要求也各不相同，哪有一种产品就能满足所有人的需要呢？现在格力柜机占了差不多50%的市场，已经很完整，没有必要用降价来追求一部分市场。”
董明珠意识到这种行为的问题所在：以如此低的价位出售，他们要么是负债经营，要么是低价购进元器件，降低空调的质量，牺牲消费者的利益。
为了渡过难关，格力电器放弃了跌价最厉害的一匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高、利润也高的柜机和“冷静王”等产品转移。
事实印证了董明珠的判断，一直是国内“老二”的华宝，降价后销量创出新高，但却巨额亏损。华宝从此退出竞争，归到“老四”科龙旗下。同时，这场大战还断送了包括当时的“窗机大王”——杭州东宝在内的等一大批品牌的前程。
这些品牌惨败的原因几乎如出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额，向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧。价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散。
华宝一直是董明珠格外敬重的同行。每次提到它的黯然陨落，她总有不尽的感慨和惋惜。是啊，一个企业消亡的真正原因，往往不是竞争的凶险，而是自己心中失去了最后的信念。
谁都难以想象，格力的固守和付出，在这一年得到了丰厚的回报。这一年，格力的销售增幅达17%，以97万台的销量量第一次超越了春兰，成为国内的“老大”；其中柜式空调增幅130%，使格力成为全国最大的柜机生产厂家。国家统计局和中央电视台调查中心联合发布调查公告显示，格力在空调类产品中位居“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。