下面这个故事中的管理者就深知构建责任链的重要性。
某家国企有段时间频频出现产品不合格的问题，企业的管理者于是聚集在一起，探讨解决方法。最后，他们想出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权力向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任监督上道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行，企业还专门成立了以工人为主体的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题，70%的纠纷都由员工自己处理。
从这个故事中我们可以看到，每一个责任或者岗位，都不是独立的，都是与上下左右的责任相关联，构成相互的责任承担。对上一道工序来说，它承担着考核与监督的责任，对于下一道工序来说，它又是责任的承担者。如果它不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成自己的责任任务。所以下一道工序就会向它索赔。就是在这样的环环相扣中，实现了责任链的构建。
其实，在国企中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链。比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。
那么，如何构造国企的责任链？下面这则宣言或许能给你带来一些启示：
1.我们以企业组织必须承担的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2.我们为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。
3.我们以个人的责任能力为标准，来确认责任岗位的责任承担人。
4.我们以完整有序、纵横交错的企业责任链，推动企业使命的实现和发展进步。
5.我们以有效的责任权重，来迫使每一个人承担其必须承担的责任。
6.我们以培育企业良好的责任价值观，形成以承担责任为荣的良好的企业文化和精神氛围。
从“不关我的事”走向“利益共同体”
在国企里，所有成员之间是一种合作的关系，是一种互惠共生的关系。员工应该把自己视为企业中不可分割的一分子。事实上，在工作中存在“不关我的事”这种意识是不负责任的，自己与企业其他成员是“利益共同体”，作为企业的一员，就应该对企业的工作负有责任。
很多人认为工作是一种煎熬，他们体会不到工作的乐趣，原因有很多，欠缺对企业的归属感是其中的主要原因。他们只为工作而工作，总是抱着“事不关己，高高挂起”的心态，缺乏对企业的归属感，最终对工作也失去了热情。认识到自己与企业是“利益共同体”，能激发自己的责任心和荣誉感。
刘畅是某国企生产部门的一名作业员，她的主要工作是负责将翻倒的零件捡起来以确保生产线不会阻塞。这个工作有点像交通警察，不同的是她得整天盯着生产线看。这原本是件非常枯燥乏味的工作，但是当她认识到自己是杰出团队的一分子后，她的工作态度有了极大的转变。
她说：“以前我总是很骄傲地说我是在某企业工作，当然了，当别人问到我具体负责什么工作时，我就开始转变话题，因为对我来说，要告诉别人我是生产线作业员很难为情。现在情况完全不一样了，当有人问起同样的问题时，我会说我是团队的一分子，而我们的责任就是，以最合理的成本为全世界的用户制造出品质最好的产品。”
这两种工作态度之间的差异在于，以前刘畅只是在单调的工作岗位上埋头苦干，现在她将自己与企业紧密联系起来，将自己与企业视为“利益共同体”。她意识到自己工作的意义，努力提升工作品质与生产力，并且对这样的新角色感到自豪。
有的国企看上去死气沉沉，没有半点活力，不是因为没有好的决策，而是因为员工们没有将“利益共同体”的责任意识深植于心。一旦认识到企业的全体成员是“利益共同体”，强烈的责任会驱使整个企业的成员就同舟共济，焕发出无穷的合力。
管理学上有一个很著名的“Y理论”，由美国管理学家、行为学家道格拉斯·麦格雷戈于1957年提出的，Y理论鼓励员工参与到企业的事物中，试图让企业和员工获得同步发展。现在Y理论已经被运用到很多国企的实践中，并取得了较好的成效。
Y理论的主要内容是：人并非生性好逸恶劳，要求工作是人的本能。一般人在适当的鼓励下，不但能接受而且能主动承担责任，逃避责任并非人的天性，而是经验的结果。在自己承诺和参与决定的目标和工作中，一般人能够进行自我指挥和自我控制，对其控制、惩罚并不能有效实现组织目标。大多数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
Y理论的核心内容在于鼓励员工的自我管理，领导者对下属充分信任，充分激发组织成员的积极性，采取参与式管理。
Y理论以尊重和信任员工为准则，使员工与领导从“对立”走向“利益共同体”，解开了流程和体制管理上的死结，释放了个人和企业的活力，唤起了员工心底的责任意识。员工不再是单纯的“被管理者”，而是企业的主人翁。责任心缺失、拖延和懈怠、缺乏主动、不懂创新、落实不力等管理顽疾等在“人性本善”的假设下，找到了很好的解决途径。
以Y理论为指导，领导将不再是指挥使唤他人的“剥削者”，企业便不再是跟员工利益关系相冲突的机构，同事便不再是自己的竞争对手，而自己也不再是一个一无所有的“打工仔”。在企业里，没有“不关我的事”，任何人都积极主动地参与到企业的管理工作中去，自动自发地做好自己的事，配合其他部门、其他员工的工作，从而真正走向“利益共同体”。
对于任何一个国企而言，一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是最大的成功。一个人要实现自己的工作价值，就应当将个人追求融入团队。在现代社会，一个人要出色高效地完成自己的工作，最明智的做法就是与企业其他成员形成“利益共同体”，充分利用团队的力量。那些只工作不合作，宁肯一头扎进自己的专业之中，也不愿与同事有密切的交流的人，最后收获的只有失败和低绩效的工作。因为，当你费了九牛二虎之力在专业上有所突破的时候，人家早已遥遥领先，你的心血也就变成“明日黄花”了。
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之。而有的员工则把这些事看做是自己的责任，主动去做。
优秀的员工不会“独善其身”，而是心存大局，以企业的发展为标杆，来考量自己的行为。我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，而时刻不能忽视组织成员的基本责任。因此，一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时认识到：企业中的事就是自己的事，与企业共同进步、共同发展，因为自己与其他成员是永远的“利益共同体”。
落实问责制，向“败家子”的思想和行为开战
当今的社会是责任社会，现在的竞争是责任的竞争。如果无论责任大小都有人恰当地承担，社会或组织的运行将更有效率和更具竞争优势。
在完善的市场经济体制下，企业首先是通过市场实现评价和追究责任的。经营不善的企业会通过产品市场、资本市场而给予相应的惩罚。为了不受到市场的无情惩罚，在企业内部会形成一整套严密的问责制度，经理向董事会、董事会向股东会逆向逐级汇报，股东会向董事会、董事会向经营层顺向逐级问责；在管理层面，基层员工向中层管理者负责，中层管理者向高管负责。
现在多数国有企业经过现代企业制度的改造，建立了董事会和经营层的分权制衡制度。但是在有的国企，这些制度成了花架子或摆设，更糟糕的是它有时还成了推卸责任的一个工具。在这些企业中存在着两类行为：一是“乱作为”，即不经民主决策而私自拍板，不按制度、程序办事，给企业造成损失；二是“不作为”，认为多管不如少管、少管不如不管，或者浮在表面，办事不认真、不深入、不得力，抑或庸碌无能、不思进取、业绩平平。
国有企业要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的责任落实下去。落实效果如何，必须建立问责制。没有监察力就没有责任落实力，因此，建立合理的问责制度是构建企业责任落实力的最有力保障。