《史记·高祖本纪》记载：一天，汉高祖设酒宴于洛阳南宫，刘邦问群臣说：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以：有天下者何？项氏之所以失天真者何？”高起、王陵对日：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人，然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不与人利，此所以失天下也”。刘邦说：“公知其一，不知其二。夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所为我所擒也。”这一段话，说明刘邦比项羽善于用人，所以刘邦取得了成功。善于用人者则事业兴，不善于用人者则事业毁。因此，任用什么人是件大事，不可不慎也。
惟才是举是我国的传统。惟才是举就要求商业人士要不拘一格用人才。出身、学历、容貌等等，都不是用人的惟一标准，一个人的真才实学才是商业人士最需要考虑的问题，这是千百年来被验证了无数次的真理。
中国的私营企业80％是家族式的，但是希望集团的刘永行却认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正因此而吸引了一批批优秀的人才。
希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学教授，也有留洋的博士，硕士和大学生。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层商业人士里没有一个家族成员”。
中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大”的位置，而导致企业陷入混乱状态。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，这是过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余产业划分为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各占所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕难以发展到现在的规模。可见，只有企业商业人士任人惟贤而不是任人惟亲才能让企业得到更好地发展。
任人惟贤，惟才是举是每一位企业商业人士都应该具备的素质，只有任人惟贤才能带领企业克服种种弊端，走向成功。任人惟贤是商业人士成事与否的关键，能否将贤才放在最需要的位置上，能否放手使用贤才，更是商业人士能否成功的关键。
4．商业人士要懂得放权
孙子说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将领能够精通军事而君主不乱发意见，这样的军队就能在战场上获胜。这句话的核心思想是要求商业人士充分放权，要敢于放手。
授权是领导的精髓，在社会分工日益精细的今天，企业的管理也变得越来越复杂，它不仅需要商业人士自身全面的知识和能力，同时要想真正实现领导的优质高效，一个不容忽视的要点就是授权。
授权即是商业人士给予组织内的个体以主动行动的权力，这种行动必须能代表整个企业的利益。授权，能够将企业的公共事务细分到每一个成员身上，这样做的好处就是使特定的人与特定的任务相对应，将为企业工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个员工都能自主地做好自己的工作。
授权所授予的不仅仅是权力，同时也是责任。权力和责任的下放和分化，意味着原来没有决定权和主动权的企业员工在接受权力后就可以根据实际情况做出判断和决定，而不需要等到领导做出指示就自主采取措施应付各种挑战。通过授权可以建立起一个更加灵活，更有适应力的组织结构，同时也可以节省开支、创造新的工作方法，甚至开拓新的市场。
所有成功的商业人士都善于授权，查雪尔的康复之家的成功就在于授权。查雪尔虽然是因为一场疾病而被迫将权力下放，但是没有了他的领导，康复之家并没有陷入混乱，反而发展得更好，甚至比他本人在时还要出色。而这也减轻了他的压力，他不用再为了琐碎的例行公事而奔忙，反而可以把大把时间用于巡察各地的康复之家，这样更有效率了。
而康复之家在没有了他的“干涉”后，其管理委员会也能够按他们自己的方式去进行管理。虽然，他们的方式与查雪尔不尽相同，他也多次想去纠正他们，但是很快他就发现由于各地不同的风土人情，他们的做法更适合当地的情况，更有针对性，往往更符合当地的需要。于是，查雪尔开始认同他们的方式，他终于明白了授权的重要性——由于他不再事事干涉，管理机构反而可以遵循着一种特殊的行事方式并形成了一套准则，在实践中很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，更准确、迅速地完成任务。
如今，查雪尔的康复之家已经由两家扩展到了200多家，分布在全世界45个国家。但不可思议的是，统筹管理这些的一共只有25个人，其中绝大多数是特别问题的专家顾问，这种充分授权的管理方式对推动康复之家的发展起着十分重要的作用。
把权力授予员工并不会削弱商业人士的权力，相反却会大大增加他的权力。授权是商业人士最明智的行为，商业人士最主要的职责就是做重大决策，而不是所有的事都要插手，把时间和精力浪费在可以交予别人的小事上。在这一点上，汽车大王亨利·福特就给我们做了榜样，他十分善于识别员工的才能，同时也十分注意招揽人才，并根据他们的特点提供其施展才能的机会。福特公司的发展壮大，就是因为有了一批契合岗位的人才。
在零配件设计方面，埃姆及他领导的设计团队发挥了至关重要的作用。埃姆不仅专业技艺精湛，而且善于管理，在他的身边聚集了许多精兵强将：摩根那号称公司的“千里眼”，他负责的是采购工作，因为他有一种鉴赏机器设备的超常能力，只要到竞争对手的供应场上看一下，就可以弄懂新设备的制作工艺，然后将结果报告给埃姆，不久以后仿造或是被改进的机器设备就出现在福特的汽车厂里了。芬德雷特则是一名出色的“侦察兵”，他经常跑到公司以外的部件供应厂，估算对方的生产成本，一旦判断出哪种产品要涨价，他就建议福特厂马上中断同那家部件供应厂的订货，再根据自己的描述自行生产制造这一设备。“检验员”韦德罗则是一位精明强干的机器设备检验专家，他的职责是向埃姆汇报自动机床试车情况。正是在这群有才干的助手的帮助下，埃姆领导的设计团队为福特汽车的发展做出了很大贡献。他们发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向同时工作，只需几分钟就可以在汽缸缸体上钻出45个孔，这是当时世界上公认的最先进的设备，而埃姆个人也被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。
在寻求企业经营管理方面优秀人才上，库兹恩斯则是一个代表。库兹恩斯对汽车业的经营有着丰富的经验，他聪明能干，善于交际，处事果断，而且精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。福特正是在他的帮助下，在各地建立起了行销点，形成了完善的行销网络。
此外，推动福特汽车公司登上事业巅峰的T型车是在威利斯和哈夫的帮助下设计完成的，广告设计师佩尔蒂埃的天才创意进一步促进了T型汽车的市场销售。福特汽车公司为人们津津乐道的世界一流的汽车流水装配线，是在索伦森、马丁和努森的努力下建成的，他们还改革了福特汽车公司陈旧的装配技术和工序，提高了生产效率，进一步降低了成本。
正是在这些人才的共同努力下，福特汽车的面貌焕然一新了，全美几乎所有千人以上的小镇都至少有一家福特汽车的代销点，汽车的销售情况也十分喜人。虽然福特汽车制造厂不断刷新自己保持的汽车制造记录，但仍然有大批的订单供不应求。
人才都是渴望获得较大表现空间的人，授权可以营造出一种信任，使人才相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们所做的一切都是有意义、有价值的。由此，他们的潜能就会被激发，表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。这种工作氛围将会使他们对公司产生信赖和归属感，从而表现出极高的忠诚度。
商业人士一个重要的任务就是找出那些最适合工作的人并赋予他们恰当的权力，让他们可以尽情施展，为企业发展贡献力量。一个企业的所有员工都是在最适合他的工作中，则企业必定是秩序井然并有强大竞争力的，而实现这一切就是商业人士的职责。
每个员工的能力、性格是不同的，他们对不同工作的适应能力也各异。因此，商业人士应该根据自己的标准识别那些有能力的员工，找到最适合工作的人并赋予他权力，只有这样才能有效提高企业的生产效率，增强竞争力。
5．给他权力就要信任他
老子说，大功告成，诸事办妥，老百姓都认为我本来就是这样自自然然的。也就是说，完成功业的过程没有受他人强制的感觉，是人们的本性使然。人有趋利避害的本性；有被习惯左右行为的本性；有依靠共通的文化习俗求生存的本性；有创新，适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境的本性。顺着这些本性去完成功业，人们会觉得原本就如此，很顺当，不会有牵强和被强迫的感觉和不满，完成功业也就自然而然。
聪明的商业人士最擅长充分授权——既然将权力下放给了员工，就要对员工充分信任，让员工在其职权范围之内，拥有足够的自主权，这样才能充分发挥其主观能动性。实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任，就是中国传统中的“用人不疑，疑人不用”之道。信任是授权的前提。信任一个人，就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。
王廷江，现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年，他把自己的家业——价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。
他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不很累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。
但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到三个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到“五脏俱全”。这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。
作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于商业人士自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢？
微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的步伐时，比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿，使微软得到了迅速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。