台塑自1957年3月试产，至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，一斤不少地存放在仓库里。
这时台塑的处境，骑虎难下，进退两难，可以说几乎已经到了山穷水尽、奄奄一息的地步。产品严重滞销，王永庆紧锁双眉，心情沉重地走进厂区。车间里，工人正停工待命。仓库里，白花花的塑胶粉堆积如山。
对于产品严重滞销的原因，王永庆并非一无所知。一方面，由于台湾的加工业者，对本地首次自行生产的PVC塑胶粉的质量没有信心，加上风闻“政府”将要采取保护管制进口，早就一口气进了足够用几个月的货。另一方面，由于台塑的产量少，导致成本偏高，每公斤的售价高达台币75元，价钱比同类产品高出一大截。
怎么办？按常理，产品供过于求应当减少生产。而精明的王永庆在经过周密的调查分析，得出的结论与众不同：产品销不出去的根本原因不是产量太多，而是价格太贵。为了降低价格，只有扩大生产，增加产量，降低成本，薄利多销。明知生产过剩，还决定大幅度增加，其风险可想而知，无异于常人走钢丝。
为摆脱困境，拓展海外市场，王永庆采取了两项措施：一、反其道而行之，不但不减产，反面更加大量地扩产，同时注意提高产品质量，以降低成本，增强竞争力，以打开市场；二、筹建加工厂，扩大销路。
1958年，王永庆对台塑进行第一次扩建工程，使产量翻了一番，月产量达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂—的产量也在成倍地增加。由于日本厂的基数大，因此成本降低的幅度也大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然无法扩展外销。王永庆感到，小改造，不具备竞争能力。不如破釜沉舟，背水一战，将月产量增加到1200吨。
许多人认为，这项投资风险极大，一些股东对此心灰意冷，一些股东人心惶惶，纷纷要求退股。王永庆没有退缩。为了更好地管理经营，他毅然变卖全部家产，购下“台塑”全部产权，独自经营。要么一鸣惊人，要么身败名裂。为了赢得信誉，打开市场，王永庆决定倾其所有，投资70万美元引进设备。
1960年，台塑的第二期扩建顺利完成，每月产量激增至1200吨，成本大幅度降低。但问题是这么多产品如何销售出去？
对这个问题，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，就考虑投资设立“南亚塑胶加工厂股份有限公司”。
南亚塑胶厂的性质是一次性加工厂，成立的目的，就是设法协助台塑销售PVC粉。一次加工需要加工技术，而南亚塑胶厂建厂之初，所有的设备就是唯一的一台胶布机，开工整整一年，胶布机的开机率还不到一半；后来进了几台制管子的挤出机，但由于机器少，技术落后，产品质量不稳定，以至亏损累累。
为了解决技术问题，王永庆增多次前往海外，他虽开出相当高的技术指导费用，却没有外商答应协助。于是，他就组织技术人员反复调试。
—次加工性产品质量稳定后，王永庆又准备筹建二次加工，为PVC原料谋求更多的出路。不久，王永庆推出了卡林二次加工厂，主要生产雨衣、浴室帘布、尿裤等塑胶制品。
此后，塑胶产品销路大大增加，仅卡林厂一家就占销售量的20％。接着，王永庆又用同样的条件发展了新达、达新加工厂。这样，王永庆不但走出了PVC塑胶粉滞销的困境，还开创PVC加工蓬勃发展的局面。
有人把王永庆的成功归结于幸运，对此，王永庆认为只说对了一半。他认为最重要的是能吃苦、努力奋发、有志气，抓住机会。
1965年，物美价廉的台塑、南亚塑胶产品打入日本市场，令一向以经营业绩傲视世界的日本企业家人为惊叹，在台塑锐不可挡的进攻下，日本派三菱公司出面协商，使台塑产品在合理的售价下有秩序地步入日本市场。
4.挥师美国称雄海外
1973年和1978年，两次全球性石油危机的爆发，几乎使台塑弹尽粮绝。俗话说：巧妇难做无米之炊，原料问题不解决，台塑就很难再发展。要取得巩固的原料来源，只有在海外设厂，这是台塑长远发展的基础。
美国是一个石油资源异常丰富的国家，天然气也取之不尽，不但可以为乙烯提供充足的原料，而且价格相对便宜。美国既是PVC市场，又是其原料所在地。市场在哪里原料在哪里，生产基地就在哪里。王永庆决定把美国作为海外投资设厂的首选目标。
1980年，王永庆在美国德克萨斯州的休斯顿买下一个石化厂，跨出了进军美国的第一步。此时，美国的经济陷入最低潮，美国的石化工业普遍不景气，关闭、停产的化工厂比比皆是。许多企业家都抱着观望的态度，不敢贸然行动，那些濒临倒闭的石化厂虽然亏本出售，却仍无人问津。王永庆却以出人意料的低价，买下了一个石化厂。
与此同时，经过台塑总经理室近两年细密周全的调查，决定在德克萨斯州休斯顿建立一家全世界规模最大的PVC塑胶工厂，其中包括能连贯作业的氯乙稀（VCM）和聚氯乙稀（PVC）厂各一座，年产量各为24万吨。德克萨斯州是美国石油蕴藏量最丰富的一个州，不但产量大，而且油质好。
王永庆的这一举动令同行大为不解，纷纷用疑惑的目光注视着他。但王永庆全然没有理睬。该厂于1980年6月开始兴建，从策划、设计、安装、施工、试车完全由台塑一手包办，不仅大大地降低了建厂的成本，而且完全合格。经过两年多的努力，1983年正式建成投产后，一船一船的PVC原料由美国运回台湾，解决了多年来原料缺乏的严重问题。
1981年，王永庆又以迅雷不及掩耳的速度在美国路易斯安那州从卜内门公司手中，买下了一家氯乙烯厂；不久，他又在德拉瓦州向史托福石化公司买下一个PVC厂。
1982年年底，王永庆更以1950万美元买下美国JM塑胶管公司的8个PVC下游工厂。
1988年9月，“台塑”投资280亿元台币，在美国德克萨斯州兴建轻油裂解厂，年产乙烯68吨，同时还包括6座相关配套的下游工厂，成为德州石化工业有史以来最大规模、最大金额的一项外国投资，也是当时全球轻油裂解厂最大规模的一个。为此，德州政府将投资签约日——1988年10月31日命为“台塑日”，以纪念王永庆投资德州。
此后几年，王永庆又在美国展开了一连串收购工厂的活动，先后投巨资买下了10家工厂。这些工厂分别生产PVC树脂和一些制造PVC粉的化学原料，其交易总额不下5000万美元。至80年代末期，王永庆在美国的企业已拥有员工1700人，年总收入达63亿美元。
为了在美国石化工业上、中、下游形成完整的体系，台塑除兴建生产加工厂之外，还在美国德州买下了一口瓦斯井，从而稳稳掌握住了石化煤业最上游的原料。这口井的蕴藏量，有近500亿立方英尺的天然气和130万桶原油。
另外，1991年王永庆还在路易斯安娜州再投资兴建一座石化加工厂，初期拟投资15亿美元。最后计划将和它的德州工厂相似，投资额达17亿美元。路州工厂生产塑料为主的消费品，如浴室用的布帘及信用卡等。现在“台塑”在美国的石油工业大树已经形成，从瓦斯井到轻油裂解厂，组成了完整的上、中、下游体系。
初时，美国人轻视王永庆，讥笑他的企业为“实验室规模”。而今，“台塑”的乙烯产量不仅世界第一，更扬眉吐气的是在美国也打下了江山。以王永庆为首的台湾石化业，已经引起了美国各界的瞩目。
在比台湾省足足大269倍的美国，无论在地上，还是地下，或是水中埋没的PVC水管，有四分之一是从台塑工厂生产出来的。台塑进军美国近10年，建立起了垂直整合的产销体系。其营业总额已占该企业集团营业额的十分之一。其塑胶产品在美国同行业中已立于举足轻重的地位。
王永庆在不断获得成功的情况下，并不居功停步。在打入美国的同时，还致力于欧洲、东南亚、澳洲等地的发展。他与瑞士欧帝龙海尔曼公司合资成立“育欧公司”，输入拉链技术；他还与日本旭化成公司合作成立“台旭纤维公司”，引进日本先进生产技术，开发化纤及混纺纱产品。王永庆每次对外合作。都可以得到技术的提高或产品的改变，而“台塑”的产品正是以外销为主，1987年，“台塑”集团外贸收入共计1548亿美元，在国际500个大制造商中名列第202名，被誉为“塑胶大王”。
然而，王永庆今天在美国所取得的巨大业绩，说来并非容易的事，而是一步一个脚印，经历了极其艰难的历程。作为台湾企业来到美国，一没有尖端技术，二无过硬的招牌，却要在美国这个标准的达尔文主义实施地，即适者生存，各国高手竞争的地方赚钱，更是难上加难。台塑在美国的近十年的发展史，其中饱经了创业的艰辛。
5.不忘社会回报社会
王永庆经过30年的艰苦经营，积累了大量资本，现已是台湾公认的富豪。对他个人生活来说，钱再多已无意义。有人问他：“以你现在的财富，生活不愁，为什么还那么拼命工作”他回答说：这是一个社会责任问题。事业虽是个人创立的，可是社会提供了许多有利条件。为了道义与责任，自己也不能不持续努力办好企业。
王永庆认为，一个人事业上的成功离不开社会提供的各种有利条件。既然一个人的成功与社会密切相关，那么成功者有责任用自己挣到的钱对社会作出回报，强者应该扶助弱者，有能力的帮助没能力的。这样做是道义的要求，也是一个人的责任心的最好表现。正是基于以上认识，王永庆的目光并没有总是盯在钱上，而是把服务社会作为人生的重要义务。
王永庆在社会公益事业中投入的较多，据说，他每年固定的捐增不下数千万台币。捐巨资创办明志工业专科学校就是其中之一。目的在于培养工业技术人才。
1963年，王永庆斥资15亿新台币，创办了私立明志工业专科学校。经过选择，校址定在台北县泰山乡的贵子村山麓。这里环境清幽，宁静安谧，确实足学子读书进修的好地方。王永庆在这里买下了20万坪的土地，开始了建校工作。
1964年秋季，明志工专正式进行第一次招生，王永庆手订校训“勤劳朴实”。明志工专学校开办之后，王永庆对这批子弟兵的培养，可说是用心良苦。
为了让全体师生读住在校，朝夕相处，学校除了教学楼和各种教学设备外，还建造了可供全体师生居住的宿舍楼。另外，学校给学生提供充分的工读机会。学生利用寒、暑假到工厂工读，使学生在实践中学习、印证，又可以用工读所得的工资，支付学费与生活所需开支，使许多家境清寒的有为青年，得以顺利完成学业。
王永庆说：“我们希望这种辛苦的学习生活，能有助于学生精神力量的培养。尤其当时台湾的‘国民所得’偏低，透过这种教育方式，我们协助了许多家境贫寒、无力继续升学的青年，顺利完成了工业专科教育。”
30多年来，明志工专已为社会培养了大批合格人才。1975年，台塑公司举办大专毕业生新进人员的公开招考。报名的人有6000多位。经过遴选、笔试和口试“三关”，最后只有130人，其中明志工专的毕业生就占54位，另外的则是来自台大、成大、东海等大学。
王永庆得知结果后非常高兴，他说：“考试是很公平的，这次报名的人，除了大专毕业生，还有23位研究所毕业生。我们可由录取的比例证明，明志工专的实力并亚于各大学，这是值得安慰并感到光荣的。”
王永庆捐献设立的长庚纪念医院，是王永庆从事的社会公益事业的又一个重要方面。
1976年，王永庆特别捐出20亿元新台币，设立不以营利为目的的财团法人：长庚纪念医院。以长庚作为医院的名字，一是为纪念早年生病而无钱就医的父亲王长庚，寄托王永庆对父亲的一片深情。二是为台湾人民谋福利。
筹建医院时，王永庆用高薪把原是台北马皆医院副院长的张锦文聘了过来。长庚医院设立之初，门诊中心与医学中心一共有1800张病床，医护人员3000名，门诊与急诊量每日为4700人。
1980年8月13日，王永庆资助成立了“生活素质研究中心。“中心”通过定期举办讲座，引导社会向更健康、更公平、更和谐的方向发展。以期以由这些专题研究的说服力和影响力，促进全社会生活素质的提高。
多年来，“生活素质研究中心”潜心研究，取得了不少的成果。例如，他们曾向台湾“行政院社计处”提交一项调查报告，指出民众认为要提高生活素质，当局应注重的次序是：
一、改善社会治安；二、整顿贪污。三、提高教育经费；四、保障劳工权益；五、加强社会福利；六、兴建民众住宅。
王永庆认为，生活素质的提高不能只靠政府，社会上每一个人、每一个家庭都应该踊跃参与。让大家重视家庭亲情，不浪费、不奢侈，参与正当的休闲活动，并一起来保护自然景观，以建立一个安乐祥和的社会。
有人说，与其说王永庆是经营之神，不如说他是事业之神，因为连具有公益性质的非营利事业，他也把它事业化了，得以生利不息。
王永庆对公益事业的热心还表现在他毫无保留地把台塑成功的经验传授给中小企业。为了帮助中小企业加强管理、改善经营，提高岛内的工业水平，1985年7月，王永庆在台塑总管理处下设一个辅导小组，由自己出钱，向中小企业负责人及其主管人员，通过讲习方式，把台塑的管理经验和管理制度，毫无保留地传授给他们。
王永庆不惜自己出钱把台塑的一整套管理经验推广出去，受到了企业界人士的高度赞誉，并收到了可喜的效果。后来，台塑挑选一些具备条件的企业，为它们进行电脑化管理系统的建立，毫无保留地提供服务，把台塑集团一整套管理经验有效地扩散出去。
以上所述仅是王永庆为造福社会、关心公益事业所做的几件比较有影响的事，类似的事情可以说不胜枚举。
有人问王永庆为什么要这样做。他说：“人的生命是有限的，人生百岁终有一死，任何人都逃脱不了死亡这一关。而且，上苍只给我们生命，没给我们财富。生与死的时候，都是两手空空，那真是生不带来，死不带去。”
论及个人与社会关系，王永庆说，大家都知道，个人无法脱离社会而独立存在，因此，个人成功也是社会对我个人的厚爱所致。