联想很大的一个竞争优势是文化的竞争优势，这个企业有一个远大的目标，而内部有着一些使员工有着很强凝聚力的文化，像联想的口号，“员工与企业共同发展”、“用户效益第一、员工效益第二，一切以客户为导向”、“以人为本”，这使联想凝聚成一个强大的整体，即使不是最关键的，也是极其重要的一个东西。这种文化应当是在IT企业里面首屈一指的。这种文化对内产生了极大的凝聚力，对外产生了积极的社会影响。
仅仅依靠一个企业的文化，喊喊口号，是不可能让员工真正地有凝聚力，联想现在很清楚：让员工和企业共命运，才能共发展。
人们发现，多元的世界很多东西都交融，人与人交融，国家与国家交融，精神与物质交融。联想集团在有十几亿人口、近百万家企业的中国还是一滴小水珠。但随着它的发展壮大，联想文化对社会的影响也将日益增强。第一代联想人是1987年以前到联想工作的，这批人今天都已50多岁，基本已从联想的主要岗位上退下来。在公平的条件下，第一代联想人主宰这个企业应该能够有15年至20年时间。但他们创办联想的时候就已经40多岁，这决定了他们是开路先锋和铺路石的角色，联想今后不论发展到什么程度，首先必须记住的是他们。第二代联想人是1987年以后到联想工作的，这批人现在30岁多一些，已经担当大任。这批人尽管从接班人的角度说目前还稍嫌稚嫩，但他们前途似锦，在中国的同代人中他们是幸运的。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在着不可避免的差异性，但在文化上的继承与被继承是显而易见的。这使得他们在企业发展的目标上有着高度的一致性。
“把5%的希望变成100%的现实”是联想人提倡的拼搏精神。曾经也有人对这种提法表示异议，认为有失科学。但这种声音在联想却是共识。柳传志发现，做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的企业。
联想人对企业队伍建设的这些观念保证了他们队伍的纯洁性、协作性和战斗性。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此联想人进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。柳传志说：“从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次。才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。”
人才的甄别
柳传志人才理念的核心即“以人为本”，从1995年底开始，联想集团对“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。
挑精兵，选猛将
柳传志特别指出选拔人才需要严格人才的选拔流程，他说：“联想选拔人才的流程非常严格，在对应聘者素质、能力综合评价的基础上，还要经过测试、面谈、试用等多方面的考察。联想根据被录用者的情况，安排其在适合能力发挥的岗位工作，如果现有岗位仍不能发挥其能力，还可以再进行部门内部的岗位调整，决不轻易放弃，这是对人才负责的态度。”
招聘以及确定雇员及其任用，只是人才识别过程中的前一部分，在这个前提和基础下，还需要企业与人才双方的磨合。跑的路越长，越能看出究竟是人才还是庸才。
在正确的人才理念指导下，明确自身的人才观念，对于一家需求人才的企业来说，人才就尤为重要。什么素质的人才是切合企业需求的，企业又怎样对人才加以识别与筛选，在确定人选后，企业又给予人才怎样的要求与定位。
优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，企业对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会，在实践过程中获得客观和理性的认识，“在赛马中识别好马”，这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法，越是高级人才，从使用到确定，应该说越是一个大浪淘沙的过程。
中国有句古话：“路遥知马力，日久见人心。”在联想，联想人可见可感的还有人技、人力。对于这样的动态识别与任用，联想人有一个形象的说法“助跑”，联想人在“助跑”中观察人、考核人，提拔人，真正做到“在联想，做主人的事业，做事业的主人”。柳传志习惯激发他的部下，他具有激发别人的天才。当他的部下被激发之后开始全速运动的时候，柳传志会在恰到好处的距离看你怎样运动。他会给你一种自由，会让你不必一边跑步一边回头去看他这个教练，你只需全心全意去跑。事实上即使你已经跑完，他也不一定会告诉你哪儿跑得不好，你还可以再跑第二次、第三次。只有当他觉得你对自己的毛病确实没有觉察之后，他可能会在某个时刻提醒你。他会设计一些问题给你，当你提出解决方案之后，他会问你为什么是这样。联想集团的高级干部管理培训班正是采用的这种方式，很多时候每一道题都涉及人才标准，都是一种能力训练。
不同阶段不同标准
柳传志从动态、发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出联想集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业一次次推上更高台阶的人才。联想解决这个问题的总的指导思想是靠自己塑造与培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做，在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代继承和进化，使人才真正从身心两方面融入联想这一大家庭。为此，联想集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。
在联想集团高级干部管理培训班上有人提出这样的问题：国外有经验的企业主管根据自己的经历，把实际遇到的人分为四种：
1.认同公司价值观，能创造利润的；
2.认同公司价值观，不创造利润的；
3.不认同公司价值观，能创造利润的；
4.不认同公司价值观，不创造利润的。
这四种类型的人，究竟怎么使用？
大家都觉得第一种人和第四种人好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。在第二种人的处理上，有人提出不用，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。在第三种人的处理上，参加讨论的人分歧更大。因为讨论者是总经理这样的干部，有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。
在这方面，柳传志在第二和第三种人才的培养上下了很多、很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内联想各分公司和事业部都能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。
概括地说，联想需要的人才须符合以下几个标准：
能独立做好一摊事的人；
能带领一班人做好事情的人；
能审时度势一眼看到底的人。
落实到更具体的层面，柳传志识人和用人的标准有下面几点：
认同联想的企业文化；
心态开放，有不断学习的能力；
具备沟通能力和合作精神；
具备自主创新能力；
有上进心和事业心；
能适应变革；
有良好的自我认知。
联想人的素质观是：
好的道德素养；
出色的专业修养；
敬业的职业态度；
危机意识；
竞争意识；
合作与补充意识；
善于学习，善于总结。
在人才的选拔方面，联想有一套灵活独特的选人机制。联想招聘人才、选定人才的基准是广纳贤才和严格把关。在1990年以前，联想集团所需的人才主要来自中国科学院计算所，但联想集团发展的速度太快，仅凭计算所的支持不能使它解渴。它需要一个更大的人才库，这就是社会。从1988年起，柳传志广开“水源”，从中国科学院以外的渠道吸纳入才。
赛马识马
在联想的用人原则中，很重要的一条便是适才适岗。员工从进入联想到提拔为干部的最短时间为3个月，远远低于大多数公司的试用期。在联想的新员工当中，相当一部分都是高校的应届毕业生，他们尽管缺乏实际工作经验，但拼劲十足。联想系统的培训制度和灵活的岗位变动使毕业生们能够特别快地完成由“校园人”到“企业人”的重要角色转换。
柳传志的用人观点是：让每个人都有成长的机会，也为每个人都提供锻炼机会，在“赛马中识别好马”。联想在1990年的组织机构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。以联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的问题，那就是年龄断层问题。它的创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也在40岁以上。另外60%是清一色从学校和社会招聘而来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的也不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了断层。
这种情况可能导致的后果便是若干年后，当老一代联想人退居二线之后，联想可能会后继无人，因为年轻人还没有成长起来，而信息行业肯定是“年轻人的事业”，若还由老一代“领航”，联想很有可能会掉队。于是，从1990年开始，柳传志决定大量提拔使用年轻人。而最好的认识人才和培养人才的方式莫过于让他去做事。因为企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践——认识——再实践——再认识的过程。
从1990年开始，联想每年都会有数十名年轻人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。1990年，联想集团一共有10个大的部门，其中3个部门的主任经理由年轻人担任。在这3个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任副主任经理。在另外7个部门，主任经理的职务皆由老资格联想人担任，但是在他们的身边会有一、两名年轻人担任副主任经理。
到1993年，联想集团的“新老交替工程”有了突破性进展。“赛马中识别好马”的计划有一些好的结果，磨练了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出，而这个时候世界优秀电脑厂商在中国本土与联想的竞争也已经正式开始。我们今天去看联想，在一线战场领军与强大对手展开竞争的90%以上已经是“年轻一代”了。
这些“年轻一代”们都是“赛马场上出来的好马”，一个个精力充沛，头脑灵活，从而成为各自领域的中流砥柱。杨元庆便是这“年轻一代”的一个典型。
1993年和1994年，国家降低电脑进口关税，国外大的IT公司一夜之间联合起来，突然向中国市场发起了猛烈冲击。1994年这一年，中国IT业一败涂地。联想集团第一次没有完成自己的年度计划。内部军心不稳，外部有人发出这样的疑问：联想到底还能撑多久？柳传志病了，李勤病了。联想的很多员工也与他们的领导一样，心急如焚。这时候，时年30岁的杨元庆临危受命走进了联想集团总裁室。杨元庆走马上任后有三大举措：变直销为代理，精简队伍，四次大幅度降价。他用了整整半年时间走遍了中国的所有大中城市，把自己完全浸泡在市场中。半年过后，他们夺回了被“洋人”占领的阵地。
在杨元庆的带领下，联想4年后坐上了个人电脑亚太市场的第一把交椅。联想这次之所以能死里逃生，当然与杨元庆的个人能力有关，但其中最关键的还是联想的育人、用人机制。
十几年来，联想总结出了一套富有特色的用人理念，形成了其独到的人才观和用人理念：首先，联想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，看人重于看事，所谓“小公司做事，大公司做人”就是提倡以人为本的文化理念，要求联想各级干部重工作更要注重人才的成长，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，在尊重人，理解人，关心人的氛围中，实现造就人的目的。在联想，衡量一个人是否有进步的标准是看这个人的进步是否超越了整个IT业界的发展速度。这在客观上也使新老员工很容易就会在同一条起跑线上相遇。有人甚至将联想比作一所大学，在这所大学里，年轻人通过磨砺人格，不断学习，寻找自己“木桶”上的那块“短板”，学知识，学技术，更要学会做人。
人才能力的发挥要靠自身的努力，但环境与机会同样重要。联想是一个重视人才的企业，不仅广纳贤才，还对人才的使用倾注了大量的心血，不惜代价去创造机会，提供舞台。
IT业的迅猛发展加速了知识更新，为了使员工的素质能够满足时代的需要，联想不惜巨资，下大力气加强对员工的培训工作。员工一进联想的大门，就要参加电脑公司职务培训、电脑公司轮岗实习等约四周时间的新员工培训；之后还将逐步接受企业文化、通用技能、管理类、业务类等各类培训。