事实上，这些分销渠道有效地保证了联想电脑的每一款新品都能够在较短时间内分销到各国各地，并迅速获得市场反馈，而且更重要的是，用户最新的市场需求变化信息也能极为有效地获得。这种合作关系的最终目标，如同理论所描述的合作范围的不断扩大那样，将形成用户、代理和联想三位一体的“大联想”销售渠道，所谓“大联想”的概念其实包含了合作各方“共赢”的理念。
联想的一位负责人也曾在一次公开场合说明了建立分销方式的真实用意，将分公司的代理利润让给代理商，虽然是一种损失，却可以建立起与代理商合作的“信誉”。这种信誉，或者说这种分工合作方式一经确立，就可以自发地扩大分工合作的范围，最终对企业是有益的。的确，联想电脑销售渠道的演变虽然时间不长，但却有很重的“信誉建设”的痕迹，可以说，联想电脑销售渠道的形成过程就是厂商与代理商信任不断增加的过程。
联想的“信誉”建设表现在3个方面：信守对代理的承诺，而且将这一思想贯穿到日常工作之中；极力维护代理利润，包括在代理政策中充分考虑代理销售利润、协助代理减少经营风险。不断以推出新品方式增加代理机会、加强对代理商的支持和培训等；注重长期发展的原则，要求代理商要有长期发展的思想，同时在日常工作中贯穿这一原则。
1994年，香港联想公司在香港联交所上市，联想希望以股市融资代替传统的借贷融资。那时，香港股市还没有红筹股，“中国概念股”。为了消除投资者对联想的不了解不信任。柳传志在首次业绩发布会上指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实地把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。
柳传志说，我们在研究上市公司股价增长情况的时候，发现很多公司喜欢谈论未来，其实这些“未来”未必有把握做成。
1995年，香港联想公司大亏损，联想并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来发展的战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售1.5亿股，只在下订单后的两小时内，就超额认购了4倍。
为了让投资者放心，联想集团从1998年下半年开始，将公司业绩公布由以前每半年一次改为每季度一次。这与其他一些企业不愿公布甚至隐瞒自己的业务及财务报表的状况相比，形成了鲜明对照。因为对投资者来说，上市公司的财务和经营状况是他们最为关心的事情。一位在香港的投资经理曾用“广信”和“粤海”与联想比较，断言因为联想的透明，在未来几年内将是最有发展潜力的红筹企业之一。柳传志把守信用看做企业的一个最高理念。他将联想快速发展的原因归结为三点：重视企业发展的战略研究，重视内部的管理，重视人才的培养。除此之外，柳传志说，“对一个企业，最重要的因素是‘信誉’。”在他看来，无论多小的企业，办任何一件事，都要讲信用。他说，可能有各种原因使你难以兑现承诺，但你无论如何都要完成。柳传志希望联想能成为一个目标长远的公司，一家百年老店；而信誉是联想的灵魂。
要居安思危
在联想集团，柳传志所实行的全员能上能下的用人政策也使员工产生了很强的危机意识。只有工作出色才可能在联想集团工作下去，否则将可能被淘汰出局。企业在危机来临之前，应该时常进行“自我诊断”，以求提前预知危机，并防止危机的产生。
有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但越过赚钱期可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能过时。如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署来不及了。
张瑞敏著名的“斜坡理论”认为，企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退，不存在维持，维持就注定消亡，发展才能生存。在这种情况下，只有具有忧患意识的企业才能带领企业渡过难关，迈向企业的高峰。因为市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业明天会遇到什么困难，这时企业必须对一切危机有充分的准备，而对于像联想这样的高科技企业来说，尤为突出，产品的更新换代可谓日新月异，挺不住，就会败下阵来。
IT界有句话：“计算机行业如同牌局，每隔几年会重新洗一次牌。”发展迅速、变化快、竞争残酷是作为高科技行业之一的IT业的一个重要特征，柳传志看到了这一点，他为联想集团的生死存亡所忧虑。正是IT业的这一残酷现实，决定了联想独特的危机教育。
以变应变，以快速之变应快速之变是高科技行业维持生存的唯一出路。柳传志提出了一个响亮的口号——“‘变’是联想集团永远不变的主题。”
变，首先是联想集团的管理者要有“变”的意识。为此，柳传志建立了密切跟踪世界行业发展变化的特殊信息部门，形成一个比较完备的网络信息系统。这个部门每天都从全国和世界各地搜集整理发生在IT业的行业情报，并把这些情报及时反馈到联想集团的决策中心。柳传志和其他的高层决策者经常开会不断强化“变”的意识，研究应对“变”的对策。他们还经常出国考察，亲自观察世界各地高科技企业的发展情况，及时加以分析研究。柳传志不但要求联想集团各部门的决策者们自己要变，还对其下属和员工逐层进行“变”的教育，树立“变”的观念和意识，增强员工的紧迫感。联想集团领导层利用各种大会小会、公司内部各种类型的媒体，不断地对员工进行经常性的危机教育，动员组织员工开展关于联想集团发展前景和面临问题的大讨论，使员工树立起了“变”的意识和危机意识，随时准备应变。
质量是联想的生命
柳传志多次谈到，质量标准的原则应该是市场原则。质量标准原则，应该是使用标准而非生产标准。在联想人看来，商品最终肯定是要提供给消费者使用，因此商品的使用价值是商品质量的最终体现。商品功能满足需求的程度，商品的好用性、商品的耐用性，是构成商品质量的重要因素。正因为质量标准的原则是市场原则，质量标准是市场标准，所以商品质量检测的最权威手段是使用过程的检测，所以消费者是商品质量最权威的评判者。独特的质量认识便形成了独具特色的“联想思考体系。”
1.科研体系与企业基础
科研体系是企业基础，柳传志得出这样的结论，他分析说：“最好的科技成果一定来自于市场，因此将科研开发机构设置在市场前沿是联想集团一贯的做法。联想集团的科研开发由一个中心两大体系三个堡垒构成。一个中心是集团公司的技术管理委员会，主要职能是负责整个公司科研方向的把握和重大课题的批准及推进；两大体系是指市场的新技术推广、信息反馈以及客户现实问题的解决。市场开发体系是指公司的技术中心，其主要职能是负责公司引导市场的新技术开发与科技储备；三个堡垒是指设立在美国硅谷、香港、北京的三个研发中心，其主要职能是跟踪世界先进技术，保持联想的科技领先优势。”
2.营销体系与市场目标
柳传志研究发现，科技转化为生产力最关键的环节在于市场实现。在联想集团，营销企业体系在企业组织结构中占有绝对主导的比重，其目的就在于保证市场目标的实现。在国内联想26个二级部门中，有14个事业部属于营销部门；全国20余个分公司、子公司中，销售公司占90%以上。在海外，营销部门占公司部门比例与国内也大体相同。强大的市场网络有效地保证了公司新产品新技术的迅速推广和形成规模经济。这与国内一些企业虽有好产品但不能形成规模经济的现象形成了鲜明对比。
3.管理体系与运行监控
当企业发展到一定规模之后，管理很重要的两个环节一个是责任权利的落实和考核机制的建立，另一个是对人财物的有效管理与监控。在联想，管理体系主要着重于三个系统的建设。第一个系统是决策系统，由总裁室构成，辅之以总裁办公室作为决策支持系统；第二个系统是监控系统，由审计室、财务部构成；第三个系统是职能管理系统，由人事部、公关部、外联部等构成。由这三个系统构成的管理系统保证了公司统一的目标发展。
柳传志说，产品质量也是一个木桶，从元器件采购到生产、组装、调试，假如有100个环节，即使99个环节都是100分，只要有一个环节是59分，那么这台电脑就会不合格。
1995年，全国各大报刊纷纷报道了联想的一个惊人举动，那就是联想主动向国家技术监督局申请，要求技术监督局就联想集团遍布全国的销售网络不定时不定点地对联想电脑进行突击性的质量抽查。据介绍，这种由企业主动请示的质量抽查建国以来还是第一次。尤其针对电脑这样的高科技产品，这种行为需要很大的勇气。1997年7月至10月间，国家技术监督局先后4次对联想电脑进行抽查，分别从北京、上海、南京的7家经销单位和联想集团生产基地的成品库中抽检了57台电脑，其九大类28项指标均达到优等品标准。国家技术监督局为此专门组织了新闻发布会。正是平时联想人对质量的高度重视才会使他们“自信”地做出这一“惊人之举”。
1990年，国家有关部门在上海召开国产计算机鉴定会，规定参加的企业必须将产品样品送至上海。以往参加的企业都是派专人携带样品乘飞机到达鉴定会场。人们当时还习惯于把高科技的电脑看做精密仪器一样娇贵。这一年恰好是联想电脑推向市场的第一年。联想又没有采用通行做法，他们像平时给客户发货那样从北京火车站办理普通的托运手续。样品经过几天几夜的铁路运输之后到达鉴定会场，鉴定结果令人十分满意。
联想人这样做的理由很简单：平时给客户发货的方式都是采用铁路运输或者公路运输，如果电脑娇贵到需要专人保护，需要坐飞机，那么还有什么理由相信其品质能够给客户带来安全感呢？
让客户用得更好
在联想集团看来，利润率高的商品并非就是好的商品，只有受消费者欢迎的商品才是好商品。企业获得效益要经历三个过程：一是发现消费需求；二是满足消费需求；三是企业获得效益。企业获得效益必须建立在客户获得效益的基础上，利人方能利己。只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。因此联想提出了“客户效益第一、联想效益第二”的效益观念。
柳传志指出，联想首先是一个高文化高境界的企业，它的高文化高境界表现在对企业的观念和认识上。联想人始终站在客户立场上，为客户提供最好的商品、最好的销售和最好的服务。联想人对于企业是服务组织的理解即便不是开风气之先，也是做得最为坚决和持之以恒的。
联想集团的前身——计算所公司所做的第一笔买卖，就是为一家客户验机，这是联想最早的服务。多年来，联想对服务一直非常重视，在联想的成长历程中，服务在各个阶段都被列为重点工作。
柳传志多次强调，随着高科技产业的发展，服务又在扮演着新的角色，被赋予了新的定义。服务过去只包含在产品中，而现在，用户需要的不仅是包含售后服务的产品，而且需要提供贯穿用户购买、使用、学习等过程的全方位服务。服务已经渗透到公司运作的各个环节。过去的服务只是产品营销的一个要素，通过为用户提供良好的维修以提高产品的附加值。而现在，服务从幕后走上了前台，越来越显示出它的重要作用。企业的竞争从以往产品价格的竞争转移到服务的竞争。基于这个认识，联想人提出了“大服务”的经营理念，喊出了“让中国人用得更好”的响亮口号。
联想电脑公司的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两部分。管理体系有四个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站、服务工程师等；服务业务体系包括备件运作、技术支持、授权服务网络建设、服务管理与监督。联想在全国有6个大区服务中心，近400家授权维修站。全国正式认证的联想维修工程师有上千名。用户的机器出了问题，可以与就近的任何一家服务机构联系。此外，联想还开通了电话热线咨询服务。全年365天24小时都有联想的工程师解答用户的问题，同时联想还开通了自动传真回复、网上各种服务及家庭用户的免费培训，来满足不同用户的不同层次需求。
创新是联想企业文化的灵魂。在服务上，联想人也不例外。社区是家庭生活的地方，也是消费的源泉和服务的土壤。联想有大量的家庭电脑用户，如果他们能在自己生活的社区就近得到所需要的服务，必将大大方便用户。以社区为基础，扩展消费与服务的领域，形成良性用户服务体系，将起到事半功倍的效果。基于这种想法，联想已开始在北京选择一些社区，成立了“联想社区1+1用户协会”，在各区中选择懂技术、有责任心的人担任协会会长，并通过协会这个平台，使得既是街坊邻居又是联想技术人员的协会会长，以新的方式填补传统服务的内容，如帮助用户学习电脑知识，升级电脑硬件等。
联想利用“1+l用户协会”也可以开辟更广阔的服务，如社区内部网络服务、社区信息咨询服务、社区电子商务、社区数字视频娱乐、社区和社区单位并网等，将来都有可能成为新的服务亮点。另外“社区1+1用户协会”在丰富社区文化、推动信息化在全社会的普及中都将起到独特的作用。
联想的目标是成为全球企业500强，而要实现这一目标，做好“服务”是必不可少的。因为随着知识经济时代的到来和互联网的普及，“服务”已被赋予了更广泛的内涵，提供各种各样的“服务”已成为IT业发展的一大趋势。
从IBM宣布服务已经成为公司总收益的重要来源，到惠普提出电子服务（E-Services）的口号，都已经说明了这一点。
由于在诸如网络、PC及Web设备等产品方面已占据了较大的市场价额，因此在联想看来，系统集成可以算得上是最典型的“服务”业务。因此，倚仗在该领域的多年积累，专注行业、应用为本，使系统集成业务有一个突破性、跳跃性的发展，就成了联想进军“服务”业的一条捷径。
郭为对此评价说：“从以往的经历来看，如果我们把PC和分销当作是整个集团得以腾飞的第一级火箭的话，那么，系统集成业务很可能将成为新的世纪里联想集团腾飞的第二级火箭！”