挺进海外
2003年，随着品牌标识的更新，有关联想国际化的话题迅速升温。有人说，联想换标，意在海外。因为在当时，联想的Legend商标已经在很多国家被合法注册了。也就是说，联想集团一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。
让“板卡”走出国门
柳传志的创新策略中，很多做法当时并不被人理解，但是以后的事实说明它是正确的。1990年是联想电脑在中国大陆问世的第一年，为了保证联想电脑的整体性能优异，在整个联想电脑的技术方面，联想自己独自设计图纸和主机板，其余诸如显示器、键盘、机壳等等全部采用进口产品，联想人把自己的这种做法叫作“站在巨人肩膀上起飞”。但是在那个时候，有一种观点占主导地位，就是片面强调国产化率。似乎国产化率太低，哪怕品牌是自己的也不是好事情。
为什么在1988年联想进入国际市场的着眼点是电脑板卡的制造业呢？
一是整个世界计算机市场已经进入一个高速增长的时期。1994年全球计算机市场营业额在3000亿美元以上，中国仅占其中1%左右。柳传志希望联想成为一个世界性的企业，所以必须尽快进入到一个更广阔的生存空间里。
二是由于信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。
20世纪80年代世界电脑制造业基本集中在亚洲四小龙国家和地区，主要集中在台湾地区。随着四小龙的快速增长，劳动力成本和其他成本因素上涨，电脑制造业势必开始进行第二次转移，而大转移的方向是发展中国家，其中主要应该是中国。因此客观上为联想集团提供了机会。
三是由于中国经济的高速发展，大陆计算机市场也将高速成长，国外一流电脑厂商进入中国指日可待。与可能遇到的竞争对手相比较，联想毕竟还是在一个竞争质量不高的市场环境中成长起来的企业，并且是在市场结构单一的中国大陆。因此，巨大的市场机会与即将面临的激烈竞争，形成了联想战略设计的条件。
那么，柳传志的海外计划为什么不从整机电脑入手呢？这个问题与柳传志为什么一开始不在美国办公司是一样的道理。柳传志属于那种知己知彼，有一点不搞透就绝不动手的人，尤其在战略方面。他认识到必须承认自己的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA（美国职业篮球联赛）的冠军队，我们没有这个实力。与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，几十亿营业额的规模也只能有百分之一点几的纯利润。
但是柳传志使联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性能价格比优势与世界一流厂商角逐。
国际化之路
对于国际化之路，无论是当初的柳传志，还是现在的杨元庆都非常渴望，也一致认为这是联想国际化企业运作的关键所在。
柳传志曾多次表示，联想的未来应该是一个百年老店的联想，是一个和现在的IBM可以比肩的企业。而要做成百年老店的规模，在当今这个国际协作和影响盘根错节的时代，没有国际化的扩张是不可能实现的，尤其在IT企业更甚。
显然，国际化之路势在必行。既然戴尔、惠普、IBM都已经兵临城下，在自己的家门口和自己竞争，为什么我们不能打入美国的市场？不过，美国的市场却不是那么容易突破的。在过去20年间，日本、韩国、台湾的电脑巨头在试图进入美国市场时都遭到了彻底的失败，只有索尼和东芝获得了一席之地。显然联想的海外之路并非坦途。
不过，即使目前还打不进美国市场，联想还是渴望海外之路，更何况海外扩张不一定先入美国市场，虽然美国是一个极大的屏障，也是一道将来必须逾越的鸿沟，据咨询公司IDC的数据，目前全球40%的PC机销往美国，显然美国的诱惑相当之大。但是目前完全可以先避而不谈。海外还有许多市场值得联想去争夺，如泰国PC市场2001年的增长率达到了40%，越南市场也有20%的增长率。华为、海尔的经验应该值得联想汲取。
其实，联想国际化的脚步早在1991年就开始了。当时联想在德国建立了海外第一家分公司，之后不久其英国分公司也宣告成立，到目前为止已经有了7家海外分公司和超过100家渠道。而且联想笔记本等产品进入海外市场后，并没有用Legend标识，而是一直在用其主板的品牌QDI。
联想充满创新意识的产品给人留下了深刻的印象。以目前联想的创新能力和技术水平，在国际市场上占据一席之地应该是完全可以的。但令人遗憾的是，联想当时95%的PC产品还是掌控在国内市场，在国际市场上仅有区区的5%。这显然是联想国际化道路的一个必须跨越的瓶颈。
当初联想凭借着全方位的PC中文平台解决方案而享誉IT界，如今联想正在积极进行PC机和家庭电器设备的融合，它提出的双模计算机正在摸索市场。在技术创新上联想一直没有停顿，而且联想相比国外一些PC巨头，在价格上也有一定的优势。
联想表示，到2006年公司的海外收入将从目前的5%增长到25～30%。联想已经进入香港PC市场，并展开了激烈的竞争。联想的笔记本也已经远销海外。既然海外之路已经开始，我们有理由相信联想会越走越好，毕竟它是我们的一面旗帜。
2003年初联想财务总监马雪征曾说，2002年联想海外收入占总收入的5%到7%左右（另有一种说法是，联想海外收入占5%以下）。它在国外设有美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。联想QDI主板在欧洲市场的销量是每年150万块左右。2001年开始在欧洲推出QDI品牌中高端笔记本。2002年联想在香港市场的PC销售目标是1万台，占到香港市场份额的5%。
有些企业被动地迈向国际化，以便在生产能力过剩的重压下为产品寻找新的市场。联想不是。尽管它号称拥有500万台PC生产能力，而目前年度出货量约为这个数字的一半。它之所以要推进国际化战略，主要是出于企业家雄心，出于把公司做大、做强的愿望。做大是指拥有更高的营业额，如100亿美元；做强主要是指企业竞争力的提升，能在全球IT业界拥有更多的话语权与影响力，拥有国际品牌、国际化人才队伍、国际销售通路等。国际化的风险很大，但一家有上进心的公司不能不直面挑战、迎难而上。
目前，联想基于国内市场的多元化发展已趋于极致，进一步横向拓展的空间较小。在现有的产品线范围内，由于本土市场容量有限，在竞争日益激烈的情况下，联想很难迅速做大营业额。
也许会有人问道，为什么要通过国际化以实现做大，大一定比小好么？按笔者的理解，如果联想不推进国际化，还很难做得更强。首先，联想多数产品处于同质竞争市场，规模经济明显，大公司拥有较低的采购成本、制造成本，更有可能参与业界标准的制订，获得合作伙伴的支持。其次，IT公司研发投入通常按销售额的一定比例提取，小公司的研发投入一般没有大公司多；假使联想的营业额徘徊不前，则很难持续地提高研发投入，不容易获取更多的技术优势。最后，国际化可分散风险，避免过分依赖单一市场。
进一步推进国际化
人们对联想国际化的质疑主要集中在：联想凭什么实现国际化？它在国外拥有什么样的竞争优势？迈出国门后，在品牌、渠道、技术、资金、人才等方面，联想显然没有多少竞争优势。不少人还认为，联想并非以生产制造技能见长。联想的笔记本、数码相机、PDA等产品均有其他厂家代工制造的记录。凡是代工产品就很难拥有价格优势。
当时，联想PC在国内市场上的价格优势不明显。但是，据称联想PC在欧美市场上有一定的价格优势。笔者对此有所保留。以戴尔“Dimension8300、4550、2350”三款台式机在戴尔官方网站上的报价为例。同样的4550型号，国内6828元起价，美国最便宜的一款卖6600元；8300型号，国内9098元起价，美国约7400元；2350型号，国内起价5438元，美国约3300元。纵使排除具体配置及附加服务不完全相同的影响，也很难看出国内比美国便宜。目前国际PC大厂的制造基地也有不少设在发展中国家（包括中国），PC零配件早已标准化，且一直是全球范围内的大规模采购，最后组装占电脑总造价的比重不高，联想不一定拥有制造成本方面的优势。
根据公布的财报显示，联想公司整体毛利率约为14.8%（其中的PC毛利率与此数字相近），而戴尔公司为17.93%。假使两公司出货单价一样，则戴尔制造成本低过联想。联想要想拥有价格优势，很可能不得不牺牲外销品的毛利率。
关于当时联想国际化目标，在各媒体报道中存在着四种不同说法。比较保守的说法是：联想国际化的目标是7年后，海外市场收入要占总收入的20～30%。而在2002年初，另有媒体报道称，联想为自己设立的目标是到2010年时30%的收入来自海外。香港媒体则报道，马雪征称，公司争取在2006年前将海外销售占总收入的比例提高到25%～30%。还有报道说，“联想官员表示，希望把海外市场收入所占比重在三年内提高到25%。”
不管目标如何定，当时的联想都面临着硬仗。
国际化目标
杨元庆在接掌联想帅印的同时，也接下了柳传志进军海外的誓言。杨元庆给它加了个期限——10年。“10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强”，柳传志说。到2010年，500强的门槛是200亿美元（按年均增长率6%计），而2001财年，联想的营业额是260亿人民币，其间几十倍的差距使联想必须要保持年增长25%以上。
国际化是长远目标
在2001年4月20日的誓师大会上，杨元庆宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想准备用十年时间打造这一形象，并进入世界五百强。此次更换英文标识，再次强烈显示着联想进军世界500强的雄心。杨元庆曾经这样评价国际化的联想的标志：“我们应该有大于20%的收入来自国际市场；还要具有国际化的视野和国际化的人材，这样能够根据国际产业的变化来制定公司发展的战略。这大概是国际化联想的一个比较简单的量化标准。联想国际化工程需要一个过程。”品牌标识切换仅是联想国际化进程的一个不可或缺的步骤，进军海外不仅需要在品牌方面做好准备，更为重要的是在业务方面提高自身的水准，提供高品质的产品和服务。
2003年，联想在海外已经有了7家办事处和超过100家经销渠道。十几年来，联想QDI主板从竞争激烈的欧美市场脱颖而出，成为世界广泛接受的国际化品牌。每年联想QDI销往全球的主机板超过500万片，不仅跻身于全球五大主机板供应商之列，也是中国大陆最大的集研发、设计、生产和销售于一体的主机板制造商。在海外市场打响了QDI品牌之后，联想又推出了“瘦身电脑”，在海外市场一炮打响。
联想总裁杨元庆说：“过去我们的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务，长远来说我们要逐步在国际市场发展品牌业务。”
争做第一
柳传志说：“中国入关之后，国内电脑企业将面临一定压力，但中国电脑产业最艰难的时期已经度过，在你死我活的竞争中不仅顽强地站稳了阵脚，而且在反攻中频频取胜。”
众所周知，20世纪90年代初，国际电脑巨头对中国市场发起强大攻势，幼稚的中国电脑产业受到致命威胁。联想集团直到1994年才喘过气来，并发起反攻，1996年开始收复失地，时至1998年，占据了中国市场15%的份额，跃居第一。
柳传志说：“现在的市场环境与当年大不相同，过去我们明显处于劣势，如今我们与国际电脑巨头处于相同的市场条件，像惠普、IBM等大公司已在中国设厂，他们虽然有资金和技术的优势，但我们更熟悉中国市场，并有更好的销售和服务网络。在入关之后的新一轮争夺中，我们没有理由甘拜下风。”
据柳传志透露，联想集团以往的成功法宝是在电脑应用层面上展开竞争，不求最尖端，力求“中国最适用”，不断追求产品的差异性，生产中国人用的中国电脑。
柳传志清醒地指出，虽然联想电脑保持着市场份额第一的强势，别人按常规方式不易超过，但高科技产业最大的特点是日新月异，如果联想不能保持持久的创新能力，市场还是会被夺走的。
联想今后发展战略已很明确，在信息产业领域向多元化拓展，形成几套适合中国的自制产品系列，如果某一产品滞销，其他产品相互支撑。同时，坚持“贸、工、技”发展道路，继续代理国外产品业务，通过贸易掌握国际瞬息万变的行情，使联想自制产品和应用研究跟紧国际潮流。
从全球市场规模看，联想尚不能与惠普、IBM等电脑巨头相比，但从区域市场看，却有自己的优势。尽管国际电脑巨头每年的销售规模在几百万台，但在中国市场上只有一二十万台的销量，不如联想。柳传志说：“联想的战略重点是中国市场，优势在于中国人最熟悉中国市场。”
抢占更多市场份额
柳传志说，他“举双手欢迎”中国加入世界贸易组织，开放市场，让外国企业进入中国一起竞争。柳传志解释说，中国现在首先须“把饼做大”，因此，开放市场对中国有利。“外国企业告诉我们做饼的技术，我们学到了这些方法、手段之后，大家可以联合做饼。”他说：“如果不是当年外国企业进入中国，中国电脑行业就没有今天的发展。外国企业进入中国，实际上帮助中国把饼做大了。”