12年前联想分拆为神州数码，柳向年轻人杨元庆、郭为交旗。那时就有人说柳传志将离开前台、走向幕后，留下传奇，结果柳先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等，开启了更为辉煌的创业下半程。
2012年6月18日，朱立南出任联想控股总裁，柳传志继续任联想控股董事长。业界预测：或许这一次柳传志会逐渐隐退，不问江湖事，真的成为传说。但联想控股相关负责人否认：柳总仍将负责公司众多及重要事情，与朱总只是分工不同。
期待柳传志开启创业第三程，或许强人所难，毕竟柳传志已经68岁，不是40岁，也不是56岁。在柳传志即将进入其人生第三阶段时，鲜为人知的是他的第一阶段：红色家庭出身，意气风发的少年岁月及中科院里郁闷的工作经历。媒体对其报道大多语焉不详，却对他影响最大。
柳传志父亲柳谷书是“影响柳传志一生最大的人”。其父1947年参加革命工作，长期在中国人民银行总行工作，建国后作为金融系统奇缺的专业人才，备受重用。退休后，63岁的柳谷书还创办香港中国专利代理公司、参加创建北京柳沈知识产权公司，后改为柳沈知识产权律师事务所，为其首席合伙人。
传言柳传志少年时颇有侠气，遇到不平事，常仗义执言。柳传志回忆自己年轻时曾这样说：比较冲动，打群架时，曾拿着铁锹与人干仗。即使到了现在，柳传志的侠气还不时流露于言谈之中，语速快，说到不平事，愤激之词冲口而出。
1967年学校毕业后，柳传志有过一段“蹉跎岁月”：先在国防科委成都十院十所做实习研究员，然后到湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼，最后是中科院计算技术研究所、中科院人事局领导干部处。
柳传志人生第二个阶段：联想集团、神州数码分别代表了他创业的前半程，集中于IT领域，联想投资企业则是他创业的后半程，聚焦投资领域。
一次接受采访时，柳传志露出胳膊给记者看：黝黑结实。柳说他最喜欢的生活是与好友打打高尔夫。柳传志的球友中，包括四通创始人段永基这样的商界朋友，也包括柳传明这样的家人。柳传志还喜欢摄影、旅游等，他有些向往地说：这是他的“退休生活”。
这将是柳传志人生第三程。而在此前，他的三个弟子已经并将继续肩负联想系资产下的三大使命：致力成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业和顶级投资公司。
柳传志三弟子
40岁创业、56岁高龄二次创业，68岁筹谋退休，柳传志这一生可谓壮阔。其直接相关企业就有五家：联想集团、神州数码、联想投资（现君联投资）、弘毅投资及融科置地。此前，联想控股内部曾有一个投资平台，即控股投资，物美即由其投资，由吴亦兵负责，更早还有一个金白领餐厅。
五家公司发展至今天，可谓“江山如画”。据联想集团刚发布的财报显示：联想集团全年销售额年比增长近37%，达到296亿美元，跃升为全球第二大电脑厂商，全年市场份额12.9%。就在这一年，杨元庆公布“PC+”战略，除PC这一核心业务外，向电视、平板、手机领域拓展。
“PC+”代表联想集团多元化战略的重启。长期跟踪研究联想的伟大公司创始人何万斌透露：2000年联想分拆后，杨元庆领衔的联想集团准备启动国际化战略，柳传志拜访台湾宏碁创始人施振荣，施振荣告诉柳传志，国际化挑战巨大，即使是宏碁，也付出了巨大代价，柳传志、杨元庆转而主导多元化。
2002年，启动多元的联想集团为之付出了惨重代价。穷则思变，次年联想转求国际化，这才有了2004年针对IBM全球PC业务的收购。
联想集团分拆十二年，即在多元化与国际化两个纬度突围。成为全球PC市场老二，联想集团国际化这一纬度的突破初步成功。此时推出“PC+”战略，是联想集团再次在多元化这一维度突围。
与杨元庆不同，郭为则在IT分销与IT服务之间挣扎。神州数码分拆之际，由麦肯锡主导、郭为拍板，制定了一个三级火箭战略，分别是：IT分销、系统集成、软件与IT服务。分销是基础，系统集成是过度，软件与IT服务是未来。
神州数码于6月12日公布的最新年报显示：实现营收703亿港元。神州数码总裁林杨接受本报记者采访时显得兴奋，兴奋的不是业绩增长，而是软件与IT服务业务的增加：借助“智慧城市”战略的落地执行，神州数码服务业务营业额约港币78.92亿元，较上财年同期的港币60.42亿元增长30.62%。
以营收计，神州数码已是中国本土最大软件公司。与过去依托行业软件开发不同，云计算时代，神州数码利用完整的本地销售网络及公关能力，抓住“智慧城市”这一历史机遇，其IT服务终于找到方向。
但柳传志最上心的，还是联想控股旗下公司的发展。2000年联想分家，杨元庆分得联想集团，郭为分得神州数码，而同为“联想三少帅”之一的朱立南却“一无所有”。
改制成功
其时，柳传志指出的方向是，做一块新业务，即投资业务。就在这一年，联想投资（2012年2月更名君联资本）悄然成立。联想最早进入投资领域，可追溯到联想投资卓越网，2004年8月卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资推出的最具影响力项目。
为何做投资？起因于1990年代初，那是联想业务发展最快的几年，也是柳传志最不快乐的几年，因为钱不够用，借贷都无门，后来联想上市才部分解决该问题。
2002年，国有企业要进行股份制改造，柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。国有企业如果改造好，就会由铜变成金子，不久后，弘毅投资成立。
1990年代，是全球PC产业发展的黄金十年，成就了众多企业，包括联想。联想做品牌PC时，恰逢中国计算机产业对外开放，原有国资背景的企业在市场上失去竞争力；全球制造向中国转移，电脑个人化、低价化。联想充分利用中国劳动力优势及中科院给予的空间，深耕中国市场，成为国产PC第一。
更重要的是，柳传志完成了体制变革，这是联想走得更远的原因。而柳传志出来做投资时，恰适中国创业黄金十年，创业企业对资金饥渴使其获得众多投资机会。随后一个更大的机会摆在他的面前，2002年国有企业要股份制改造，柳认识到很多企业之所以亏损，除体制问题外，商业智慧的缺乏是更重要的原因。
柳此前接受本报记者采访时说，大环境给了体制改变的机会，如果将联想商业智慧复制到这些企业，这些企业就能重新焕发活力；再将这些“焕发活力”的企业上市，就能获得高额回报。
但联想要在一批公司中脱颖而出并不容易。1980年代，北京中关村出现了一批特殊人群，有的来自北大、清华等高校，有些来自中科院，他们被称为8小时工程师或星期天工程师，8小时之内给国家干活，8小时之外到中关村干活，8小时之内磨洋工，8小时之外拼命干。
这批人包括柳传志，还有陈庆振、王洪德、万润南等，他们先后创办了自己的企业，这些企业都戴着红帽子——一个国家机构为荣。这批企业中出现了很多明星，最著名的就是“两通两海”，即京海、科海、信通、四通。
那时候联想还不知名，但没有一家企业比联想走得更远。对于创业，柳传志说应该“感谢这个时代，给了他机会”。柳创业时，恰好改革开放，制度开始形成空间，同时IT信息技术迅速发展。1985年，柳传邀倪光南加盟联想，推出联想汉卡，搭上了IT信息技术发展的快车。
柳传志的联想规划
2009年2月至2011年9月，柳传志短暂复出，帮助联想集团度过金融危机。联想控股最早“五架马车”设计，分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵，分别负责联想投资、弘毅投资、融科置地、控股投资。此时，是四家公司各自发展的舰队模式，还是整合为一家公司的大船模式，时无定论。
2008年，朱立南悄然出任联想控股常务副总裁，这是朱立南接班的最早铺垫，也被视为联想控股业务“大船模式”的最早铺垫。2010年，联想控股执行委员会成立，执委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁旻五人。2011年，陈绍鹏辞去联想集团高级副总裁，加盟联想控股，负责新农业方面的投资，同时进入联想控股执委会成员，五人班变为六人班。
联想控股公布整体上战略，即五至七年内完成整体上市。联想控股是大船模式，还是舰队模式，曾是令联想控股高层，尤其令柳传志纠结的问题。至此，联想控股实施“大船模式”的方向已经不可逆转。
何万斌认为：与联想控股选择“大船模式”相比，整体联想系资产却选择了“舰队模式”，分别为联想控股、联想集团、神州数码。在“大船模式”与“舰队模式”选择上，柳传志在历史不同时期、针对不同公司做不同选择。
1987年，刚刚创业三年的联想内部曾经有一场争执，学习科海，总公司下面做一堆公司，做舰队模式，柳传志国排众议，提出了大船模式。那时作为“两通两海”之一的科海，是中关村的标杆企业之一。柳传志认为，公司还没做大，就搞舰队模式，结果是“小船大家漂”，经不起风浪。
联想控股选择大船模式，与柳传志个人对联想的愿景有关，如果联想集团愿景是“世界顶级IT企业”，那么联想控股的愿景则是“世界顶级的投资企业”，不仅与国内同行比，还得与国际同行比，唯有大船模式可达到这个目标。
随着联想控股“大船模式”的确立，联想系资产接班人已经确立：老柳若去化三清，分别是杨元庆、郭为和朱立南，其使命分别是，成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业、顶级投资企业。
通过这些规划，我们看到审慎并勇于创新的联想和正在不断成熟的联想，我们都期待联想更辉煌的明天！
（本文原载于《21世纪经济报道》）