多元化经营，又叫多角化经营，是相对于专业化经营战略而言的，是企业战略结构中的重要组成部分。从严格意义上来说，多元化和专业化没有明确的划分界限，两者从本质上讲都是企业在权衡自身能力、经营风险和收益的基础上做出的相应的战略选择。但是，在现实中我们发现，很多企业采取的多元化战略，并不必然是上述复杂理性思考后得出的结果。在现实中，存在巨大的经营风险，也存在巨大的利益诱惑，更多的时候，企业实行多元化是出于一种趋利避害的本能，在不断重复的加减法中，体验着企业生长与发展的阵痛。
——多元化曾让我到过溃败的边缘。
——与其说华立搞多元化是为了增加利润空间或者规避风险，不如说华立一直在寻求转型。
——多元化来自于企业对新的赢利机会的冲动，就办企业而言，这种冲动是可贵的。如果企业一旦失去这种冲动，很可能它将丧失发展的源动力。
——虽然我们涉足了多个产业，但在管理上的定位非常清楚，我们的核心主业只能有一个，其他的我们都实行差异化的管理。
——一个企业可以适当进行多元化的投资，但不能进行多元化的经营。
——汪力成
一、第一次多元化——“90年代脑子有些发热”
用华立集团董事局主席汪力成的话说：“华立从它诞生的那天起就走多元化的路了。”当时第一代华立人一边做着看家的产品竹制品，一边开发电能表产业，这种局面持续了将近十年。“我们当时的老厂长去请大厂的技术人员给我们做指导的时候，送的礼品都是我们自己生产的竹椅子。”
受当时流行思潮以及宏观经济形势过热的影响，20世纪90年代，华立的多元化发展到了极致。当时华立集团涉足了12个行业，这12个行业甚至包括汽车修理、矿泉水、服装等等和主业毫不相关的行业。一个资产还不足两亿的公司涉足了12个行业，设立了独资、合资公司23家。“那时候的投资理念很简单，别人说投什么赚钱就投什么，完全不顾内部资源是否匹配、战略是否要求、管理半径是否够及得到。”
到了1995年，汪力成发现“情况有点不对”，“一方面，当时国家整个经济进入了一轮新的调整，”另外一方面，“企业内部好像都不赚钱”，每个企业都向汪力成要钱，整个集团的资金链显得异常紧张。据说，华立为这次多元化付出的代价是两个多亿的损失。
困境之下汪力成决定收缩产业，他用了三年时间，以损失2亿多元为代价，将12个产业缩减到电表、电力自动化和房地产三个行业。之所以保留这三个行业，汪力成选择的标准是：有可能做到在全国同行业中进入前三名的，如果做不到，即使再赚钱，也要选择退出。
在“做减法”的过程中，汪力成体会到了三方面的痛苦：“第一，会体会到内部的压力；第二，做减法，是要体会暂时的痛苦的，特别是在经济状况不好的时候，你想卖的东西，一定是没有人愿意买的东西，我们当时必须承受这种损失。”汪力成选择了“长痛不如短痛”——“与其把资产慢慢地销售掉，不如一次性止损。而且可以把盘活的资产集中到我想发展的优势产业上来。”
当时，汪力成提出了“90%”的理念——首先，要把90%的资产回归到制造业上来；其次，在制造业上，要把90%的资源回归到核心主业，也就是电表业上来。
由于集中了优势资源，再加上技术创新、管理创新和降低生产成本，华立的竞争力得到了大幅度提高。与此同时，华立集团也遇上了前所未有的机遇——1998年，全国农村和城市进行电网改造，电表的销量大增，华立紧紧抓住了这个机会，一举拿下了电表品牌知名度和市场占有率两个第一，度过了危机。
二、第二次多元化——“多元化本身没有错”
汪力成认为，华立之所以从不遏制自己多元化的冲动，是和企业所处的行业有关。华立的主业是仪表，也就是电能业，而在汪力成看来，电能本身并不是一个大的行业。“目前电能表在中国市场（销售额）也就是三四十亿人民币，全球的市场折合成人民币也就一百多亿人民币，所以它不是一个大行业。”“我们做到了35%以上的市场占有率，再每提高一个百分点都已经非常累了，而且有时候市场占有率过高，经济效益并不一定成正比增长，有时候反而是负增长。”如果单纯依靠电表业，在汪力成看来，是很难长期做下去的。所以，“华立要跳出仪表业来做的原始冲动是永远存在的。”
对所处行业做出了如上判断之后，汪力成于1999年再次谋划新的多元化，希望跳出电表行业，为集团寻找新的发展方向。但对于从哪里开始新的多元化，华立集团内部出现了非常严重的分歧。
经过大量筛选之后，汪力成将目标锁定在两个行业：IT行业和医药行业。对于这两个行业哪一个能成功，当时的董事局分为截然对立的两派，双方互不相让。最后，汪力成做了一个大胆的决定：两个行业同时做。
对于医药行业，汪力成已经关注了很多年，他一直认为中国的植物药和中药大有前途，关键在于如何做。1999年，重庆市政府向华立集团推荐了一个叫做青蒿素的项目，汪力成将这个项目作为自己进军生物制药的重要契机。
对于IT行业，当时汪力成认为，中国一定会成为全世界最大的移动通讯设备市场和制造国。尽管当时这个行业容纳了大量的企业，但汪力成认为整个行业的产业链是缺失的，即没有上游，最为关键和核心的技术和部件全部掌握在国外大公司手中。所以，如果从上游切入，或许能够一下子掌握整个行业的命脉。基于上述判断，汪力成瞄准了手机关键零部件产业。
经过一段时间的试验，华立的中医药业务获得了可观的成绩，2005年的收入超过47亿元，占整个集团收入的40%；而通讯电子业务的收入只有10亿元左右。2006年年初，华立对外宣布：核心业务由电表转为医药，但并不放弃电表、通讯、房地产和化工等行业，并且还在不断谋求进入新的行业。华立集团终于再次走上了多元化之路。
华立的多元化之路
2001年10月，华立集团收购飞利浦集团的CDMA移动通讯部门。
2000年5月，华立控股出资500万元与重庆市黔江区土家族苗族自治县人民政府共同组建重庆华阳自然资源开发有限公司，推广青蒿的人工种植，同时进行周边青蒿的收购。
2000年，华立收购武陵山制药厂，同时通过收购兼并的方式，收购了海南恒泰和昆明制药。
2001年10月，华立收购了湖南吉首制药。
2001年12月，华立控股与广东健桥医药科技股发展有限公司和自然人共同组建了广州华立健桥药业有限公司。
2002年9月，以1.7亿人民币将云南上市公司昆明制药收至华立集团囊中。
2003年7月，华立通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司，同年8月全面收购昆明中药厂有限公司。
2005年8月4日，汪力成又以1.33亿元的代价将武汉健民收入囊中。
三、多元化的法宝——坚持主业与差异化管理
在多元化扩张的过程中，汪力成也积极地谋求管理方式的转变。他认为，华立现在的多元化，并不是一个企业同时在经营很多不同的产品，而是大家共同拥有华立的名称而已。从管理的角度来说，华立集团总部正在从“营运管控型”向“投资管理型”转变，扮演一个投资者和控股公司的角色。对这种投资管理型的总部，汪力成提出的要求是“简单、高效、强大”。“简单”，是指管该管的事，抓核心、抓本质、抓关键，有所为有所不为。“高效”，是指要有效率，在不牺牲质量的前提下确保速度，敏锐洞察，快速反应。“强大”，一是指华立集团总部必须聚集一批有责任感、有激情、有能力、高素质的优秀管理人才；二是指经济上的强大，保持持续的投资能力，在风险控制的前提下，获取合理的投资回报；三是指管控能力、信息获取及处理能力的强大。也就是说，紧抓核心，反应敏捷，措施得力，确保投资处于健康、安全的运行之中，“对社会负责，受公众尊重”。
汪力成将所投资的业务分为四类：核心业务、战略性投资业务、财务性投资业务和种子业务。其中医药板块属于核心业务，对这类业务，集团对大到战略、小到流程等各个层面，都给予非常细致的引导和管理。对其未来的发展，也有非常清晰的定位。母公司作为指挥中心，对其进行资源的配置和协调。
原来的核心主业仪表行业，目前是作为战略性投资业务出现的。对于这类业务，母公司主要从治理结构、战略两个方面，通过董事会来干涉其运行，总部不会介入的太深。
对于财务性投资业务，如电子化工、精细材料等等，华立集团则是最大限度地追求投资回报率，同时控制其经营风险，包括财务风险、法律风险等，除此之外，则完全放手。
对于种子业务，如石油化工、矿产深加工等等，母公司则每年进行适当地投资，鼓励其进行尝试。
汪力成认为投资和经营是两个概念，对于投资，集团只能扮演一个投资者和股东的角色，但对于经营者而言，则要对所经营的项目承担完全的经营责任。一个企业的经验毕竟是有限的，不可能对所有行业都有深刻的理解，或者是有丰富的经营经验。因此，任何时候，主业只能有一个，但在做好核心业务之后，可以适度地做一些多元化的投资。
对此，汪力成做过一个形象的比喻，他说，不能像生孩子一样来做企业，生下来就永远是姓汪的，而是要采取养猪的方式，养猪的目的就是要把猪养白、养胖，卖一个好的价钱。
汪力成另外一个深刻的体会、同时也是他大力宣传的理念则是，以往人们都是从企业经营的角度评判一个企业，但今后，必须要学会从资本市场的角度评判企业，所以企业经营者最大的责任就在于提升企业的价值。
汪力成体会最深的一点则是，民营企业做大以后，如果只做加法，不做减法，最终会走入绝境。
编者点评
华立集团的多元化之路之所以能取得成功，原因是多方面的：它能适时地做好“减法”，并且适时地将主业回归到制造业；它能够对所投资的多个业务进行清晰的定位，并匹配以不同的管理方式；它能够明确地区分开投资和经营，只谋求投资的多元化，但不谋求经营的多元化。
而回归制造业和明晰主业，是华立集团多元化发展中最大的两个亮点。发达国家的经验表明，在工业结构的阶段性演进中，很容易出现“离制造业”和“产业空心化”的现象。目前，我国经济发展中出现的“离制造业”趋势已经引起了越来越多的关注。据统计，目前中国的专业技术人员中，有2/3在第三产业，第二产业只占1/4，其中制造业仅为1/6.同时，资本投向也越来越远离制造业，近五年来，无论是在基本建设投资层面，还是在更新改造投资层面，制造业所占社会投资总额都在不断下降之中。在民营企业中，企业“空心化”的现象也越来越严重，很多民营企业在资本实力逐渐雄厚的时候，开始盲目地追求所谓“资本化运营”，只将精力放到并购、发行债券上面，不愿在新产品和新技术的开发上花费精力。近两年来，德隆系企业的坍塌便证明了民营企业远离制造业可能产生的后果。德隆系利用其较早介入金融产业的优势，通过高额负债经营，从事股权的买空卖空，导致了企业的“空心化”。华立集团在追求多元化的同时，紧紧抓住自己的制造业主业，则是一种明智的选择。