多元化作为企业扩张的一种方式，能让企业拥有在更多市场驰骋的机会。但是，许多国际著名企业的发展历程也证明，企业的成功不一定是采取多元化经营的结果。相反，2004年全球500强企业的前50名中，只有通用电器采取的是多元化发展的道路，其他如沃尔玛、壳牌石油、福特汽车以及西门子等等，采取的都是单一发展的策略。有一些企业，如西门子，甚至还在收缩自己的经营范围，以使自己的目标和优势更加集中。
很多企业在采取多元化战略的时候，往往忽略了这样一个事实，即多元化只是企业成长性战略或可持续发展战略的一种。如果企业是为了多元化而多元化，而不是为了促进企业成长或提高企业绩效而多元化，那么，这样的多元化往往是行不通的。一个具备竞争力的战略，应该使企业做到与众不同：企业具备一整套不同于竞争者的经营活动，能够创造一种独特的价值组合，等等。
因此，企业采取多元化的战略必须具备以下几个条件：
首先、企业本身已经具有了专业化的经营基础，即已经有了一块相对稳定的根据地，可以为企业新的经营行为提供必要的资金和管理支持。多元化固然存在规模效应和收入多元化的好处，但如果企业不具备核心能力支撑多元化，那么这种尝试便不具备任何意义。多元化道路跟盲目规模做大是联系在一起的，好处虽然不言而喻，但如果没有核心能力支撑多元化，那么这并不是企业可持续发展的根本。企业盲目地一味求多，只能是无源之水，到头来镜花水月而已。有些企业专注地在某些似乎并不起眼的领域发展，也能取得大的成就。比如，浙江义乌有一家专门生产吸管的企业，从创业以来这家企业就专注于生产吸管这个产品，终于利用十年的时间把自己发展成了全球最大的吸管王国。目前，其产品的国际市场占有率已经达到了30%，国内市场占有率也已经达到50%。所以，企业制胜的关键是寻找到自己最擅长的发展领域，只有做“专”了，企业才能立足，才能盈利，才有条件考虑在多方面发展自己。彼得·德鲁克的研究也证实了这一点。他发现，采取多元化发展战略并取得成功的企业，它们所经营的各项业务都有一个共同的核心。这一核心或者表现在市场方面，即企业的各项活动都服务于共同的市场；或者表现在技术方面，即企业的产品和产品线都采用共同的技术。因此，成功的多元化必然以做“专”为前提，是企业核心优势的拓展。企业采取多元化战略的其他理由，如反经济周期和分散经营风险等等，往往是行不通的。
其次，企业要有充足的现金流或有很强的融资能力。开创一个新领域，不管采用的是什么手段，都会需要大量的资金。多元化从财务上对于企业现金流的要求更高，新领域面临困难时，需要企业拿出资金支持，没有资金去开创新领域，那么几个行业多元化的经营往往带来资金链断裂的恶果，多元化也只能以失败告终。
再其次，企业要对即将进入的新领域有比较充分的了解，最好是已经掌握了充足的市场信息，并有在进入该领域后创出特色的能力。如果仅仅是对当前产品简单的重复，不仅不能带给企业预期的效益，甚至还有可能成为原品牌的累赘，进而影响其发展。
最后，企业的管理团队还需要有适合管理多元化的人。从管理能力上看，即使宏观经济能够经历黄金的发展时期，但企业出于行业限制往往很难对其他行业具备深入了解，人才储备方面亦存在非常大的难度。
中国民营企业家需要摒弃“做大”情怀，从企业发展的本质来看待自身企业未来的发展战略，而不是单纯地以为规模就能带来效益。多元化带来的问题还在于，你的企业形象是模糊的，这对于企业的持续发展也是不利的。因而民营企业如果不具备多元化条件，就不要贸然踏入多元化。