一、慧眼识出千里马
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。
晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。
庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？
庄子回答说：还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。
世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。
聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。
在一次全国名校的巡回招聘中，当石经理预备开始按入围名单笔试时，一位文质彬彬的男生走过来对他说：“石经理，您好！我对贵单位很有爱好，一直非常向往，而且做了一些了解。可是我的专业是医学，不符合您这里的专业要求，我也不懂相关专业知识，能给个机会我尝试吗？这是我的简历。”
说着，这位男生将自己的简历递交上来。石经理感觉他的立场非常真诚，而且谦虚中透着一股自信，浏览一下他的简历，的确非常优秀，决定给他一个机会试一试。于是，这位男生小吴进入了笔试考场。
考场上，石经理作为考官监考，只听到安静的考场一片沙沙声，大家都在奋笔疾书。过了不到十五分钟，只见小吴起身交卷，并真诚地说：“石经理，非常谢谢您给我笔试的机会！可是我不知道考试内容这么专业，我完全不懂，都不会做，很抱歉！”
小吴说完预备离开考场。这时石经理启齿说：“这张试卷你不会做，我再给一张试卷你做！”于是取出了另一份专业的备用试卷，这张试卷上，石经理让他只做一道题，根据材料内容，标题题目和内容自拟，自由施展。小吴接过试卷，开始当场答题。
考试结束后，石经理看到他的试卷，脸上露出了满足的笑脸，他对记者说：“我果然没看错人，固然他完全没有专业背景，但是文章逻辑严密、语言简洁、重点抓得很好，理解能力很强。”
于是小吴顺利进入口试，小吴觉得很意外也很兴奋。
在口试中，他阳光的性格和很高的综合素质也感动了主考官。在后来的工作中，证实他的确非常优秀，是领导和同事们公认的得力干将。
“实在从一开始，从他的言谈举止，以及他的简历背景，我就感觉他是个优秀人才：好学校、本地人，综合素质非常好，我心里就想，假如没有大的问题，这人我要定了，因此笔试未结束他想走时，我临时决定给他做另一份试卷，硬把他给留下来了。”石经理颇为自得自己的破格录取，老总也很赏识他的魄力和准确决议计划，留下了一位“千里马”。
对于特殊人才，有时不能照走平常路，要给他们施展的空间。只要综合素质高、学习能力强，学什么专业并不重要。
二、员工非货币激励方法
美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克·赫茨伯格在研究员工激励因素时，发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。众多的事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等；而促成工作不满意的因素或保健因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上司关系、薪酬、与同事和下属关系、地位、工作稳定性、工作环境等，两者之间完全是相互独立的。由此可以看出，给员工涨工资、增加福利等手段，激励极为有限，甚至不产生激励作用，最多只是让员工不会在这些方面产生怨恨而已。
芝加哥大学的斯科特·杰菲瑞曾经做过一个实验。在参与实验的63人中，18人未受到任何奖励，22人受到现金奖励，23人受到非现金奖励。这些人中，70%的人都表示“更愿意受到现金激励而不是奖品”，但实验结果却表明，受到非现金激励的人员表现出更高的绩效提升。人们声称更喜欢现金奖励，但却为非现金奖励更努力工作。其实人们常常以为自己最需要钱，但是在实际行动中，却往往就不再把钱放在第一位了。员工不但要求自己的工作得到薪酬的奖励，还希望在薪酬之外得到认可。在运用非货币激励方式之前，首先必须明确，这一方式有两大前提，其一薪酬首先要具有内部公平性，同一等级职位的同样劳动付出需要得到大致相当的薪酬；而且，薪酬还要具有外部竞争力，与同类企业的同类职位大致相当。当薪酬低于公认标准的70%时，再卖力的非货币激励都是无效的。
那么，何种非货币激励比较有效呢？
其实非货币激励极其强调个性化，操作复杂，要花样翻新，满足不同员工的不同喜好，因此没有一定之规。但是其做法往往围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计。
比如聪明的经理人将老员工的感人事迹做成FLASH发在内部网站上“示众”，在感动本人的同时，其他人也必将敬佩并奋起效仿。只有经理人充分花费了心思，员工才能得到他真正想要的，由此得到充分的激励。
再比如，对于公司内部同层级的员工对成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长的内容认识并不相同。高层员工往往将公司的重大增长、重大变革以及下属的追随与尊重作为自己的成就。中层员工的成就范围就缩小到了部门或某个小组织单元，同时主管上司的认可往往会影响其成就感。一般员工的成就范围及缩小到了岗位工作成果，直接上级与间接上级的认可都会影响其成就感。
如何建立非货币激励？
对大多经理人来说，非货币激励实施最重要的前提就是对员工的充分了解。了解员工的方式很多，其中最基本的方式就是查员工档案资料与沟通。而沟通既是一种了解员工需求的手段又是员工激励的手段。
除了传统的面对面的沟通方式外，不妨玩点儿花样，比如：与下属集体进餐，或与某个下属来个单独“约会”。事实上，只要是对下属的真心关怀，都会起到正面的激励效果。很多时候，“另类”的温情沟通或许比大张旗鼓的褒奖一番更为奏效。有时，哪怕是天气转凉时的一句问候，生日时的一句祝福，劳累中的一句叮咛，都会让员工备受鼓舞。另外，可以将工作中常见的问题和解决办法，制成一个个的锦囊妙计，以电子邮件的方式发给下属。给下属解决问题和减少压力，其实不就是一种很好的激励吗？
除了在沟通上下功夫，对员工及时、公开地肯定也是非货币激励。
一般情况下，每个员工的薪酬都是保密的。但要知道，人都是有那么点虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励，也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。因此，尝试在定期的全体员工会议上，由部门经理公开表扬表现出色的员工，同时介绍他的突出成绩和贡献，让他有面子一把。得到这样表扬的员工，往往会产生强烈的自豪感，进而会更加努力地工作；而未得到表扬的员工，也会不甘示弱地在未来的日子里为荣誉而战。如果情况实在不允许，用行动表示也十分可取，随意地拍拍员工的肩膀，或者给一句由衷的赞赏，可以让员工一整天精神饱满。
三、大胆任用你看准的下属
用人之难在于激活所有下属的热情和干劲。这意味着：企业主管不能单独一人管天下，必须得依靠值得信赖的下属，来给自己分担重任。培养一名有能力的下属，等于证明自己用人用到了刀口上。
你所领导的单位就像一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头是非常重要的。这就要求你必须善于选拔人才。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了。被提升的下属如果和大家解释你所做出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选择人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在一定的基础上。
首要的一条，被选择、提升的下属必须是德才兼备，令其他下属所信服的人。一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德经常违反工作条例，不能够给其他下属以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
如何发现有潜质的下属？
A。视他为你管理技术上的一项挑战；
B。鼓励他公开讨论自己的观点和建议；
C。赞美他杰出的表现；
D。给他明确的目标和富有挑战性的工作；
E。推荐他就读有帮助的课程；
F。对他额外的贡献给予赞赏鼓励。
企业主管平日里注意栽培部下，有朝一日将给你带来意料不到的巨大利益。只有最愚笨的领导人才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
四、关键时刻见人心
宋代宰相韩琦以品性端正著称，遵循着得饶人处且饶人的生活准则，从来不曾因为有胆量而被人称许过；但情急之下，所表现出的内圣神通，却没有人所能比拟。当宋英宗刚死的时候，朝臣急忙召太子进宫，太子还没到，英宗的手又动了一下。宰相曾公亮吓了一跳，急忙告诉韩琦，想不再去召太子进宫。但韩琦拒绝说：“先帝要是再活过来，就是一位太上皇。”他越发催促人们急召太子，从而避免了权力之争。宋时任守忠，是个奸邪之人，他反复无常，秘密探听东西宫的情况，在皇帝和太后间进行离间。韩琦当机立断，用示经中书省直接下达的文书把任守忠传来，让他站在庭中，指责他说：“你的罪过应当判死刑，现在贬官为蕲州团练副使，由蕲州安置。”说着韩琦拿着空头敕书填写上，便派使臣当天就把任守忠押走了。这样，韩琦轻易除去了蠹虫，而仍然不失忠厚，表现出一种人生的最高修养。
因而在关键之时可以识辨人的智谋，这是读懂人心的好方法。为什么非要在困苦之时才能识辨真才呢？原因可以从以下方面加以解释：
（1）识人的难处，不在于识别贤和不肖，而在识别虚伪和诚实。
（2）人不容易了解识别。
（3）人们内心的差异，和他们面貌一样，存在着千差万别。
（4）人的内心比险峻的高山和深邃的江河还危险。
（5）最方正的东西是没有棱角的，最贵重的器物往往要花很长时间做成，最大的声音往往听起来微弱，最大的形象却是无形。有大才大德的人，往往不露形迹，不自我表现，因而不易被人认识。
实际上归纳一点就是因为人高深莫测，非在关键时刻不能揣摸。人的所谓“深”，有两种情形：一是深沉，其表现为少言语而守本分，能容人忍事，内外分明，待人处事深厚而不逞强，不炫耀才华。二是奸深，其表现为缄口不言而心藏杀机，阴险深藏，行为诡秘，双目斜视，说话阴阳怪气。前者是最有道德的贤才，后者是极为险恶的奸人。切不可将二者混淆，等视齐观。正因为人们的深藏不露，人难从其表象而识其本质，所以需要在关键危困时好好考察。
五、选拔下属，宁缺勿滥
比尔·盖茨告诫他的招聘人员，即使职位长期空缺，给小组的其他成员造成困难，也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
在现代企业里，很多领导者却没有树立起“宁缺勿滥”的观念，没有一个岗位是空着的，一旦出现空缺，就急不可耐，赶紧找人补上，也不管此人是不是适合这个岗位的要求。这样选拔的人才，自然很难保证能为企业创造满意的业绩。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，并让他们对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺勿滥，人尽其才”的选人用人模式。
微软的选才模式是非良才不用。微软在招聘人才时条件十分苛刻。比尔·盖茨告诫他的招聘人员，即使职位长期空缺，给小组的其他成员造成困难，也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
大连万达集团副总裁李耀汉在接受记者采访时说：“为了使人力资源管理的速度跟上业务发展的速度，我们有两个原则：第一，针对远大目标我们有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干；合适的人，我认为是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。”
没有杰出的人才，就无法成就出色的企业。美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯说：“随着公司的发展，公司的招聘观也在不断演进，这样才能保证每个进入公司的员工都是最优秀的。”乔布斯的经营实践证明：一个优秀的人才，给公司带来的利润要远远大于公司为其支付的薪水。所以，当一个公司为了缩减开支，而用微薄的薪水聘请一些不中用的员工时，往往得不偿失。乔布斯忠告这些公司：一位出色的人才，能抵得上50位平庸的员工。
苹果公司成为美国IT界屈指可数的优秀公司之一，乔布斯将其归功于公司网罗了一批最优秀的人才。他认为，只有选拔最出色的人才，企业才会从中得到更多的好处。而对于一些表现平平的员工，企业往往不予考虑。这不只是一些大型企业的做法，而且越来越多的中小企业也纷纷开始仿效。