《管人的真理》由美国人斯蒂芬·P·罗宾斯著，慕云五、尚玉钒翻译，机械工业出版社出版。著名管理学和组织行为学权威斯蒂芬教授从最重要的管理学研究中为我们提炼出了59条行之有效的真理和“最好”的方法。内容包括经理人必须面对的工作：招聘、激励、领导、沟通、团队建设、绩效评估和应对变化等。毫不夸张地说，此书可称为管理者们可靠实用的工具书。
59条真理，很全面地阐述了企业管理者用人、管人的方方面面。但毕竟东西方文化的差异，有些真理我还是不能完全赞同的。前几年，市面上出了一本老外写的《公司不能告诉你的50大秘密》。我在书店里头一次翻的时候，觉得挺好，就托老婆网购了几十本，本想同事之间、朋友中间发发，互相学习。可看第二遍时，我觉得不妥，其中很多讲了职场中的阴暗面，甚至是钩心斗角、尔虞我诈的东西，和我们提倡的正面东西相去甚远。虽然其中讲了很多实话，也许有的大多是现实，但缺少正能量，发出去会误人子弟，甚至有损我这个企业高管的形象，只得将这书塞进书柜的角落，这也许就是文化背景的差异。
在这59条真理中，我以自我感受较深的几条来与大家作一分享吧！
真理1——第一印象十分重要
第一印象，心理学上又称首因效应。它指双方第一次见面，互相会从言谈举止、体貌特征、服饰搭配、身体语言等各方面将对方作一评价，并归类到早已备好的类行中。这种首因效应非常重要，会很大程度上左右今后双方关系的发展。但事实上，首因效应又是不十分准确的。
我参加过企业很多次的招聘面试，有时还当过主考官，来面试的人中，有的确实是头一次，有的虽然平时认识，但不甚了解，对方在面试时的种种表现，我会很自然地判断其属于什么性格特征，平时工作能力如何，知识面如何，待人接物如何……最有趣的是，有些平时认识的人，当在面试时的表现不尽如人意，甚至大相径庭时，我会变得难以理解。所以，你下结论之前花的时间越多，你了解和评价一个人就会越准确。这种了解包括年龄、经历、文化、专业甚至是特定事件，尤其是时间！
真理4——拿不定主意，就雇有责任心的人
人类的个性，可以分成五种类型。外倾性——外向的（乐于助人、好交际）还是内向的（缄默、羞涩）；随和性——和蔼可亲的（合作、信任）还是不随和的（难相处、对抗性）；责任心——有责任心（负责、组织性强）还是缺乏责任心（靠不住、无理任性）；情绪稳定性——坚定（沉着、自信）还是不安（焦虑、缺乏安全感）；经验的开放性——对新事物的开放心态（创新、求知欲）还是封闭（因循守旧）。
这五种人格维度中，只有责任心与工作绩效有显著的关系。一个有责任心的人，通常也是可靠的、自信的、谨慎的、周密的、有计划的、有组织意识的、不辞辛苦的、坚韧不拔的。但是有两点，一是极度负责的人，其工作绩效不见得比刚过平均线的人要好。原因很简单，这种极度负责很容易形成专制和不协调，不开放。二是责任心是可以培养、培训、培育起来的。
真理5——需要友善的员工？基因决定
我一直以为友善与乐观是后天养成的，尤其是家庭环境、经历、认知等等。但心理学家经过大量的研究，确认人的友善和乐观是天生的，本质上取决于他们的基因结构，快乐与否取决于基因的程度在35%—50%，甚至会达到80%。人们常说的天生的乐观主义，或天生的悲观主义。看来是有科学依据的。
真理8——个性与工作的匹配
任何企业管理者都希望员工忠诚于本企业，大多数员工也希望在一家企业得到稳定的发展，但事实是劳资双方常常会因个性与工作的匹配差异而发生冲突。符合自己个性的工作当然是最令人愉快的。一般一个人的个性可大致分为如下几种：现实型——羞涩、真诚、固执、稳定、遵从和实际。研究型——善于分析、有独创性、有好奇心、有主见。社会型——好交际、有亲和力、善于合作、善解人意。传统型——遵从、高效、实际、缺乏想象力、执着。企业型——自信、雄心勃勃、精力充沛、盛气凌人。艺术型——富于想象无序、理想主义、情绪化、不切实际。给企业管理者的难题是了解、评估团队人员的个性特征，并最大程度的扬长避短。我经常在想，有些事我们都有很好的初衷，但结果不理想，事与愿违，除了很多原因外，其中识人不明、用人不当也是很大因素吧。所以，评估一个人和评估一个团队、一个组织是一样的。具体可看其是否有创新意识还是冒险精神；有大局观还是只关注细节；注重方法还是结果；团队导向还是个人主义；有进取心和求胜心还是逍遥自在；安于现状还是谋求发展。
真理12——为什么如今的员工无法激励
我在工作中时常听到一些企业高管抱怨如今的员工难以激励。主要原因在于管理者没有处理好努力和绩效之间、绩效和奖励之间以及奖励和员工真实所需之间的关联。同时，管理者还应清醒地认识到员工期待的奖励不仅仅是薪酬与奖金，还有受教育、培训、参与企业的管理、融入企业的文化等等需求，如何将员工的诉求与企业的愿景结合，是每一个管理者需要努力的。我们的管理者应该认识到，员工并不仅仅看重绝对报酬，他们也看重相对报酬。最有力的职场激励因素是认可、认可，还是认可！
真理16——反馈意见要对事不对人
我们在日常管理中，管理者一旦看到、听到不理想的事，常常首先会责备当事者不尽心、不负责、没有责任心。使得对事情的补救增加难度，当事者心存芥蒂。成功的反馈应当聚焦具体的行为而非针对个人。尤其是对负面情况的反馈，应该尽量描述事实，而不要下判断、作评价。
真理23——领导的本质是信任
诚实，一直被大多数人列为受尊敬领导应具备的品质的首位。凡事以自己利益得失出发，甚至打压别人，抬高自己，文过饰非，或者刚愎自用，动辄苛责，疑心重重……这样的领导得不到下属的信任，也就无法领导一群不信任你的人。管理和领导的有效性依赖于获取追随者信任的能力。所以，领导者应该从公开、公正的角度说出自己的感受，通过实话述说、行为一致、信守承诺、保守秘密、将心比心等方式增加自己的信任度。
真理34——听到不等于听懂
我们在日常生活、工作中，常常作为听者，接受着方方面面的信息，特别是管理者更多地在听下属的表述和上级的言论，但听到和听懂这二者还有很大的差别。听到，仅仅是接受；听懂，则需要对声音刺激的注意、解释和记忆、分析，需要对听到的东西生成意识，尤其需要站在对方的、话语者的立场上去理解对方，全面地把握说话者的意图。当然，说话者的个人条件、语境、语意、语气，甚至肢体动作、目光、表情等等都流露出说话者的内心和思想。
有时候，沉默也是一种态度，也是一种回答，更是一种强有力的沟通手段。
真理40——使团队有效工作的诀窍
我和我的同仁们时常在讨论，如何打造高绩效的团队？
正如作者研究的那样，工作设计、团队构成资源，甚至相关的环境因素以及反映团队变化的一些过程变量是构建高绩效团队的四个重要部分。我在工作中也时常关注到，团队中的工作设计具有共同参与性、创造性、责任心，且团队内部人员的充分沟通、合作又有多种特色的专业人员构成并始终保持积极互动的状态的团队，自然绩效就高。
真理45——有关冲突的案例
很多管理者，或者说作为一个团队的负责人，认识这一点非常重要，我们经常不分青红皂白地把团队的冲突当成一种负面现象，我们往往追求和希冀团队中高度一致，没有意见分歧，但没有异质思维的团队，同质化太高恰恰是绩效不高的。因为冲突不一定是坏事，冲突有三种类型：任务型冲突、关系型冲突和过程型冲突。任务型冲突与工作内容和目标相关；关系型冲突与人际关系相关；过程型冲突与如何完成工作相关。这种支持群体目标并能提高团队工作绩效的功能性冲突是富有成效的，是具有建设性价值的。
团队多样性的价值就在于群体和组织中个体文化的差异性能够增加创造力，提高决策的质量，并能通过提高个体的灵活性促进变革。
真理51——年度评估：最好的惊奇就是没有惊奇
作为管理者，这一点我是深有体会的，年度评估、评比是比较难的一件事。首先，大多数管理者不愿意直接讨论下属们在工作中表现出来的缺点；其次，当员工的弱点被指出时，会变得更具有防御性；第三，大多数人通常都会高估自己的绩效。所以，作为企业或团队管理者要不断改进绩效评估，首先要加大绩效反馈的频度，不能等到一年到了再作反馈与评估，这样容易给员工造成一种“秋后算账”的错觉。其实，我们完全可以把绩效反馈按周、月、季进行。其次，应该建立有效评估的氛围，让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，氛围是具有建设性的。
真理55——多数人会抵触不能给他们带来好处的任何变革
管理者必须认识到，抵制是有积极意义的。它使得行为在一定程度上是稳定和可预测的。我们时常在工作中，尤其在当企业有某一种或全面变革时，总是天真地希望组织内部保持高度一致，这种“全票通过”的模式反而会给组织在变革中带来不稳定性。作为管理者，发起变革是工作职责，但也要预料到对变革的抵制会有多种形式，所以就要做好削弱阻力的准备。具体做法就是，就变革原因进行充分沟通，对接受变革提供支持与奖励，让受变革影响的员工参与到变革决策中来。通过参与来减弱变革阻力是一种行之有效的方法。
管理，没有一种特定的模式，但是有很多共同的特性。
知易行难，努力践行。