一、忠贞不渝迈向最终目标
战略控制是战略管理过程中的最后步骤。也是战略管理的核心部分。对战略实施不采取监控，企业的整个战略就有可能成为一个迷途的小孩，找不到心爱的家。
1.战略控制的要素
战略控制实质上就是将预定的战略目标或标准，经过同信息反馈回来的战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度。“然后采取有效措施进行纠正，以保战略行动的有效性，达到战略目标的完成。在这个过程中，目标是既定的，惟一需要做的是不断修正数据，不断控制战略行为。战略控制有以下三个基本要素：
①确定评价标准。预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。其标准一般由定性和定量两个方面的评价标准组成。
②实际工作成果。即实际已达到的目标程度，通常用所取得的成果的数据和资料进行综合反映。为了准确测定工作成果，就应建立完善的管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统，使之提供准确的信息。
③评价。将战略实施所取得的实际工作成果与目标工作成果进行比较分析，如果达到了或超过了目标工作成果，则说明战略实施系统处于稳定协调状态，是好结果。反之，如果低于目标工作成果，则须进行纠偏调整。这也就是下一步要做的工作。
④利用所得信息，对战略实施施加影响，使之符合战略管理者的初衷。
2.战略控制的原则
战略控制虽然极为困难和复杂，但是通过掌握和遵循下列基本原则，则可减轻其困难度，并以不变应付控制中遇到的千变万化，达到以静制动的效果。具体有以下几点：
①坚持客观性原则。战略实施是企业外部环境的发展变化，战略实施过程中出现的问题，大多数是客观因素作用的结果，要对其进行准确分析，以免主观臆断。
②及时适度原则。控制应是及时的，适度的，必须在事态恶化之前就采取纠偏措施，在反馈机制之外，必须结合采用前馈控制和现场控制。
③控制信息最低限原则。控制所利用的信息应当是反应事实真相所必需的最低限。过多的控制信息会造成混乱，应集中重点。
④激励和约束原则。着重对达到和超前目标者实施奖励，少对未完成目标者进行惩罚。
以免挫伤员工积极性，而且可能会导致虚假报告或故意降低标准的现象。
另外，战略控制应当同时采用长期业绩测定和短期业绩测定可避免行为短期化。控制时应针对一些例外情况采取纠正措施，集中注意新问题等。
3.战略控制的方法：
①事前控制，又称前馈控制；在战略实施以前，利用预先得到的信息进行调节控制，这种方法的优点是可采取预防性的矫正措施，有利于降低成本，但也可能因信息失误而造成无效的劳动。
②事中控制，又叫现场控制，即直接监控正在进行的业务活动，考察和分析投入和转换产出的过程，发现问题及时给予指导和解决。这种方法不待全过程结束就发现和解决问题，从而减少了许多损失。
③事后控制。又叫后馈控制。它是将执行结果与期望的标准进行比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行为措施，以利于将来的行动。由于这种控制方法是以发生的、过去的问题为基础，并要经过信息反馈、分析原因、消除差异的过程，在时间上必定滞后，存在着已发生的损失不可挽回的缺点。
以上三种战略控制方法实际上都是不可缺少的，常常被结合使用。没有后馈控制的信息资料和工作经验的积累，事前控制和事中控制就难以奏效。特别是在对多层次目标进行控制时，把制定目标、纠正偏差、重新制定目标作为一个连续过程来看待时，事后控制往往就是事前控制的前提条件。因此，我们在对战略实施进行控制时，切不可机械死板，死抱一种控制方法。
二、适时而变
我们生活在一个急剧变动的时代，企业战略管理层在实施战略规划时，会明显地感受到这一点。战略规划存在的某些客观条件已不存在了，那么，战略管理层也只有选择“变”了，即随机而变。这种变就是对战略的修改与调整。
1.战略修订。
战略修订是在战略执行过程中产生的实际与预定目标有明显差距，而对战略方案的修改。它作为提高战略应变能力的工作手段，或为企业战略控制环节中不可缺少的一个环节。对战略进行修订，在现实生活中是极为常见的，社会环境复杂多变，战略管理层必须密切加以注意，经常思考现行战略有无修改之必要。保持高度的机动性，以免错失良机或一错再错，危及企业生存，这方面的失败和成功的例子比比皆是。
著名的王安电脑公司曾被人们称为美国最成功、最有前途的企业，该公司的创业者王安博士也曾位列美国五大富豪，但在1992年8月18日，王安公司正式向美联邦法院申请破产。
此事震动了国际商业界。但细加分析王安电脑公司的发展经过，可以看出该公司失败的主要原因是未能及时修订其战略而造成的。
其一，王安公司只满足于科技本身的进步，忽视了市场需求变化。回顾王安公司十多年发展史，王安公司可以说是新产品不断，如从1965年起相继推出晶体管台式计算器、文字处理系统，直到后来的功能齐全、更加先进的VS系统微机。到1981年，王安的产品已遍布世界各大洲，销售额增加到10亿美元，但是80年代中期市场发生了很大变化，IBM公司和其他公司迅速调整战略，开发了PC机及相关软件，而王安公司自傲于自己的科技水准，仍以中型电脑为方向，结果失去了市场。
其二，不能及时根据用户的需求，调整产品功能。用户为了使用方便，希望各种电脑能兼容，以便在不同机种上交互使用和交换资料等。王安公司却忽视了这一点，坚持生产不能与其他公司产品兼容的电脑，并且服务和交货及时性上也不能满足要求，结果远远落后于其竞争对手。
其三，王安不能以贤举人，也使公司的战略管理层素质得不利提高。
回顾王安公司兴衰史，由于王安公司固步自封，不能根据反馈的信息及时调整战略，是导致其经营失败的关键性因素。而同样是电脑公司的英特尔公司却为我们提供了一个战略修订的绝佳例子。
PC机市场的变化为英特尔公司调整未来发展战略带来了新的挑战。特别是在美国售价不到1000美元的低档PC机的出现，更迫使英特尔公司重新考虑其战略。
微软公司及其他软件公司原已帮助英特尔公司开发出迄今为止最复杂、需要最新型PC机硬件与之配套的程序。接着便出现了这种低档PC机，起初英特尔公司并没有重视这场新竞争带来的影响，但由于这种PC机的价格优势，销售量大增，1997年大约占据市场25%，这一市场新变化引起了英特尔的震惊，并促使它根据反馈的信息重新评价了这种变化。英特尔公司本可以把它的较落后的微处理器提供给这些PC机用，但英特尔公司没有这样做，而是公布了开发专门为价格较低的PC机设计的微处理器的计划。
1997年11月，英特尔公司为体现这一新战略，重新调整了产品类型，公司董事长安德鲁·格罗夫说，该公司“不会放过计算机市场的各个方面”。它打算推出一种为低档个人计算机设计的最新型“奔腾”Ⅱ芯片，并将通过舍弃目前性能最强的微处理器使用的价格昂贵的存储芯片，来降低这种微处理器的成本。这将使“奔腾”Ⅱ芯片与竞争对手生产的速度较慢的芯片处于同一价位，实际上取得了价格优势。此外，英特尔还在开发可与微处理器兼容的新型装置“芯片组”，通过把PC机功能压缩到少数芯片里，进一步降低成本。
在降低成本方面，英特尔公司还将目前由芯片行使的一些功能交给可在微处理器运行的软件去执行。虽然这样做会增添中央处理器的负担，但是它使低档计算机也须依附于英特尔公司的高性能微处理器。
英特尔公司在改变对低档PC机市场态度的同时，还把目标放在确保它生产的芯片用于新一代电视机顶盒上。
从上述两个案例中可以看出，英特尔公司成功的秘决在于适时而变，王安公司则败在祖宗之法不可变之上，可见战略修订工作的重要性。在战略实施中，要不断修订其战略，但也不能草率从事，要有严格的工作步骤和程序。各部门不能自行其事。如果是不影响总战略目标的局部性修订，可由执行机关修订，经综合部门批准后，报战略管理者（总经理或厂长）备案。职能性战略修订，由职能部门提出修订方案，报综合部门审定，总经理或厂长批准。对于企业总体战略的修订，由综合部门提出修订方案，经战略管理层讨论通过，报董事会批准。
2.战略大转移
企业的战略转移也是战略控制过程中所作的适时调整，与战略修订不同的是，它是在战略条件发生重大变化时，而采取的根本改变现有战略的新战略方案。即为适应内外部条件变化，从原战略向新战略全面转移。就像红军二万五千里长征一样，原战略的全面转移给红军带来了重重困难，但不转移的活，则会被蒋匪全面歼灭，从而改变了中国人民的命运。企业也是这样，如果当初所调研的情况发生了根本性变化，那么你还仍不改变战略，企业无疑也会被市场无情淘汰。
“苦不苦想想长征二万五”。战略大转移无疑是艰难而痛苦的，但是长痛不如短痛，企业的战略管理层在应该作出转变战略的决策时，要拿出勇气和过去决裂，当机立断，相信胜利最终仍会属于你的，不然的话，你将不得不偏安一隅，受尽凄凉。