中国企业的现状是总体规模小，产业集中度低，科技创新能力总体偏弱，资源消耗严重，劳动效率不高，缺少国际知名的品牌等。有些企业热中于搞多元化，喜欢某种形象工程和政绩工程，喜欢搞个人英雄主义，夸夸其谈，企图一口吃出个胖子，大事做不来，小事又不做，各行业弥漫着浮躁情绪。所以，我们建议中国的企业，要本着万里长征要走第一步的原则，脚踏实地，一步一个脚印，从一点一滴做起，跋山涉水，逐步把成本降低到设定的水平，成为具有国际竞争力的国际大企业。
（一）设定目标成本
1.设定目标成本的原则
中国企业不论采用目标成本法还是采用标杆成本法，确实应该在参与国际市场竞争时设定一个成本，这个成本既可以从市场消费者的角度来确定，也可以是从竞争者的角度来确定，只有设定了市场能够接受的价格并还有利润的成本，只要设定了比竞争者还低但依然有利润的成本，就应该努力创造条件，实现目标成本或标杆成本。
第一，最低成本原则。面对强手如林的国际市场激烈竞争，中国企业“初学商战于外人，继则与外人商战”，中国企业制定目标成本时一定要按照最低成本原则，以对中国企业形成巨大的内在驱动力，提高其国际市场竞争力。所谓最低，并非相对于世界所有企业来说把目标成本定得最低，而是相对于目标市场的主要竞争者，相对于自己的能力和条件，这样我们强调的实际上是最大努力原则，更确切地说是最低成本原则与最大努力原则的结合。
第二，诸多标杆原则。参与国际市场竞争很少是同一两个竞争者争夺顾客，而是面对众多的竞争者，每个企业都有自己的核心竞争力，都有自己的一技之长，企业惟有博采众家之长，才能更好地更实事求是地确定自己的目标成本，并能够通过努力达到目的。比如，刚刚进入世界500强的上海汽车确定目标成本时就不能简单地以某一家优秀的汽车企业为标杆，因为奔驰汽车、通用汽车、福特汽车、丰田汽车、标致汽车、现代汽车等世界著名的汽车档次具有很大差别，性能超群而个性独特，所谓低成本显然不仅仅是节省成本而应该是相对性能和特性而言，也就是我们通常所说的“性能价格比”，所以应该通过对诸多世界汽车进行深入研究后，充分考虑各种汽车的性能、配置、特性，再比照其成本才有实际意义，应该考虑诸多标杆会效果显著。
第三，立体分解原则。目标成本的设定十分容易，但如果把比诸多竞争者还低的成本作为目标成本而要实现则会非常困难，如果目标成本是不能实现的，则目标成本的设定没有任何实际意义，因为不能实现的理想就是梦想。如欲实现目标成本就绝不能是一个笼统的阿拉伯数字，而必须根据企业的条件和能力把数字进行分解，由企业的各条战线和各个层级都承担起完成目标成本的重任，那就是层层、条条、块块地分解到位。20世纪50年代我国就有所谓“班组经济核算”，方法非常简单，没有运用高等数学方法，却非常适用于我国生产企业。美国犹他州大学三位教授到鞍钢考察班组经济核算后给予很高的评价，并撰写了一篇题为《责任会计在中国——鞍山钢铁公司的实验》的论文，认为中国解决世界各国公司长期以来难以解决的、反映班组生产成本的问题，称其为中国式责任会计或群众路线会计。实际上，班组经济核算就是立体分解成本。
第四，动态调整原则。世界惟一不变的就是一切都在变！人们通常喜欢用瞬息万变来描述概况市场的变化，就是因为不但市场需求在不断变化，就是要素市场的资本、原料材料和劳动力等都在变化之中。企业的目标成本确定并分解完之后，并非僵硬地绝对不能进行调整，而是应该在基本稳定的情况下，根据企业内外条件和能力的变化做适当的动态调整。当然，这里必须说明的一点是，做适当的动态调整并非为完不成目标成本任务寻找台阶下，而是在确保质量、按时完成生产任务和实现目标成本三者之间寻求一个最佳的平衡点。
2.目标成本的确定方法
第一，分析应该把成本降低到什么位置。企业争夺国际市场就不可避免地与强手如林的竞争者角逐相同的目标市场，企业要提高国际市场竞争力并不能一口吃个胖子，而应该是一个过程，因此我们并不是把目标成本同目标市场上的所有竞争者相比都是最低的，这不是实事求是，多数情况下是主观唯心主义。我们应该判定达不到什么样的成本就会在无情的国际市场竞争中淘汰出局，对于刚刚涉足国际市场的绝大多数企业来说应该是第一目标位。至于有些企业已经具有一定的竞争力，应该根据对自己客观情况评估自己的国际市场地位是属于追随者、挑战者、领导者等哪一种，明确了自己的国际市场地位就可以确定自己的目标成本应该是在什么水平。
第二，分析能够把成本降低到什么位置。国际市场竞争是残酷无情的商业战争，每个企业要想在国际市场上生存下来就要具有决战国际市场的能力和条件，目标成本不是空间巨大的抽象概念，而是实实在在的数字，因此企业要认真分析自己的一切可以利用的资源，本着实事求是的原则确定一个通过团结一致、千方百计、克服困难把成本降低到能够达到的位置。
第三，确定目标成本并具体分解目标成本。以汽车企业为例，一辆汽车的成本如果把年产50万辆排气量为2.0的汽车目标成本每辆确定为10万元，那就必须把发动机、调控装置、车身、底盘、轮胎等的成本，一个部件一个部件地分解下去，把厂房与设备折旧、辅料耗材、管理费用、劳动力成本、销售成本一项一项地分解下去，各项子目的总和一定要小于目标成本。这样一来，问题出在哪个环节或部门，一目了然，每个部门、每个单位，甚至每人都会充分发挥积极性、主动性和创造性，目标成本才有可能变成现实。
第四，提出实现目标成本的具体方案。目标成本是企业响当当的硬指标，要实现目标成本并非易事，来不得半点侥幸心理，因此必须提出实现目标成本的具体方案，才算完成目标成本的确定。
（二）提高效率相对降低成本
企业的一切生产经营活动都需要花钱，不论成本会计如何按照国际惯例进行记账和分摊，从广义上来说都是成本。另一方面，企业销售任何产品和服务，不论是物品、产品等有形的商品，还是服务、品牌、专利等无形的商品，都可以为企业带来收益。所以，企业要生存发展就必须做到“少花钱多办事”。企业要生产经营就必须从市场调研开始，经过研究开发，采购原料材料，组织生产加工，并将产品销售到目标市场的消费者，对于企业来说，每项工作都需发展规划做完做好，在此前提下，当然是开支越少越好，尽可能压低成本。在成本既定的情况下，就是效率越高越好，相对地降低成本。
1.企业规模最佳化
调研国际市场可以由本企业的市场部组织人员通过各种方式方法和手段进行调研。但是，仅仅由市场部的工作人员完成，一方面需要较长的时间，另一方面则难免力不从心。市场调研惟有一定的规模才有意义，因为一定的规模才能使市场调研的数据更接近准确，内容更接近全面。否则，就是盲人摸象，没有什么效果。要降低调研成本，可以采取临时扩大调研规模，也可以采取战略联盟，还可以组建企业集团，途径和手段很多。企业就可以由市场部的工作人员进行一般性的粗线条调研，大量具体的调研工作可以委托给市场调研公司、相关的高等院校，这样既实现了规模调研，解决了问题，又可以大幅度降低成本。当今世界，市场竞争激烈，竞争者之间就可能出现两种情况：一种情况是你死我活，两败俱伤；另一种情况是合作竞争，获得双赢。由于国际市场上竞争者众多，往往后者更有利于企业在竞争中求生存和发展，所以，企业可以建立战略联盟，共同开发市场，调研市场，信息共享，在条件允许时组建企业集团，成员之间会形成规模，降低成本。
如果是大企业，也可以自己进行技术研究与开发，以便获得自主知识产权。即使是一些大企业，如果进行一些革命性的技术创新也可能因为能力和条件的欠缺，而需要进行联合开发。如果是中小企业，联合研究与开发，成功率会更高，风险会更低，极大地降低成本。所以，企业与企业之间，企业与专业科研机构之间，企业与高等院校之间完全可以通过合作，来增加研究与开发的实力，增加成功率，降低风险和降低成本。
采购规模的大小对于采购成本的高低直接相关，采购的规模大，也就是采购数量大，就可以提高采购一方的讨价还价能力，从而降低采购品的成交价格，降低交易成本，从而从整体上降低采购成本。采购品入库前的运输费用也属于采购成本，数量大可以降低单位运费成本。在国际海洋货物运输中，如果货物较少，就只能使用班轮运输，如果数量较大就可以使用租船运输，而班轮运输的费用要远远高于使用租船运输的费用。如果使用国际航空运输，一般航空运输的运价均采用级差运费制，数量越大，单位运费越低。
企业要有效降低采购成本，就应该扩大采购数量。但如果企业在购买原料、材料、辅料或购买经销的产品时尽可能地一次性购买以增加数量，并把巨大数量的商品放在库房里，因为这样会减少了采购成本而增加了库存成本，甚至增加了存放成本。企业可以本着竞争与合作相结合的原则，与生产经营同类产品的企业建立合作关系，共同购买某种原料材料和产品，如果是中小企业则应该把一般性的，品质规格比较划一的原料材料和产品的采购任务委托给专业的贸易公司，尤其在国际市场竞争中这样做最有意义。因为国际市场上采购的难度较大，需要特定的贸易渠道，需要懂得更多的法律法规及相关的国际贸易惯例，会涉及许多的当事人和关系人，而当代国际贸易的许多业务已经被分割，极为复杂，风险也比较大，因此要节约成本，若干中小企业协商购买并委托专业公司来完成会使成本降到最低。
现代化大工业要求一定的生产规模，不同的生产力水平要求不同的生产规模，不同国家和地区企业的生产规模也不同，至于不同行业的企业对规模的要求就更为明显。总体来说，越到后来，机器化程度越高，产品越是标准化，对企业的规模要求就越高。如果企业的生产规模过小，就达不到规模经济，无法产生规模效益。当然，物极必反，企业的规模过大也会形成规模不经济。这些都是经济学的简单常识。
企业要降低成本就必须增大生产规模，但增加生产规模必须在实质上增加而不能仅仅在形式上或者说在名义上增加。所谓名义上增加，是指企业的生产规模虽然很大，但很分散，彼此之间并没有协同作战，这种规模大仅仅是“小生产”的简单堆砌，并不会产生规模经济效益。所以，企业要具有明确的分工，产品尽可能地标准化，形成生产的流水线，这样，企业的规模效益就会充分发挥出来，从而极大地降低成本。
在市场竞争日益激烈的当代，几乎没有哪家企业不重视销售，不论工业企业还是商业企业。加入世界贸易组织后的中国，参与国际市场竞争的企业都有自己的市场营销部，他们不仅仅是要进行市场调研，反馈相关的市场信息，还要承担把货物销售出去的任务。企业可以自己在世界各地建立销售网络，在目标市场建立销售公司，直接面对消费者。企业还可以委托经销商或代理商来完成产品的销售，实际上就是规模化销售，因为可以在某种程度上把经销商或代理商视为企业的“销售部”，对于绝大多数企业来说，这样可以提高销售效率，降低销售成本。
2.经营范围专业化
就企业的成本谈成本没有任何意义，因为企业的成本是一个相对概念，是相对于收益而言的。人们常说，无本难取利，是说要获得利润首先要有投入，用一定的货币作为资本投入，建立工业企业或商业服务企业。投入就是“本”，就是成本，不论大还是小，都谈不上成功与失败。只有与收益相比较时，才产生成功与失败问题。在一个可以做出结论的时期内，只要收益大于其投入，就是成功，反之，收益小于其投入，就是失败。由此看来，如果企业经过专业化生产经营提高了劳动生产率，那么就等于增加了产出，也就等于相对地减少了成本。
降低成本是指企业在参与国际市场竞争时，在产品数量、质量、档次、交货时间、交货地点等均不变的情况下，使企业的成本不断降低。如果成本绝对数量没有变化，但劳动生产率提高了，那就意味着成本相对下降。如果成本增加的幅度远远低于劳动生产率增加的幅度，也同样意味着企业成本的降低。在其它各项作业不受影响的前提下，专业化经营可以降低采购成本。
如果企业是一家大企业，其采购部门的人员众多，这些人一定要根据需要和可能分成若干采购小组，每个小组专门负责一种或若干种原料、材料和辅料的采购，提高他们对所负责购买原料材料等的熟悉程度和对市场状况及发展趋势的把握程度，这样可以降低采购成本。至于生产车间，专业化可以提高劳动的熟练程度，进而提高劳动技巧和劳动生产率。在我国的外商投资企业里，从农村进城的青年人，经过短短几天的业务培训就可以在诸如摩托罗拉、通用汽车等大型跨国公司的生产车间里生产电信产品和现代工业结晶的汽车，原因就在于他们仅仅做一个简单重复的工作，短时间内就可达到非常熟练的程度。对于企业管理人员来说也一样，如果企业仅仅生产经营某种产品或服务，比生产经营很多种产品和服务的管理难度会极大地降低，特别是在一个领域里可以相对容易地成为专家，而在许多领域里参与竞争，就难免四面楚歌。由于不专业化生产经营而使生产经营成本在高位盘旋也就不足为奇了。
世界上有许多跨国公司都是多元化经营，但最近十多年来一个明显的趋势是几乎每个跨国公司都在不同程度地收缩战线，至少把主要精力集中在自己的拳头产品上。我国企业相对于世界大型跨国公司来说，是初出茅庐，进行专业化经营才能更好地把握自己，才能更好地降低成本。选择生产经营产品的总原则是注重已有的“拳头”产品，如果是企业集团，就可以发展成系列产品，在成员企业之间进行扩散与分工，使拳头产品的性能指标、质量保证体系、先进管理方法及技术成为整个集团的优势。从成本管理角度看，在集团内进行拳头产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性，使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套。对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件则由配套企业生产，相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业，核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性。所以，相同类型的零部件同时选择2～3家成员企业进行生产比较合适。一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以一两种为宜。这样做的好处是有利于大规模批量生产，降低成本。
企业在产品开发中应充分考虑市场定位，不能只片面追求产品技术性能的先进性。例如在汽车开发中，如果所有的车型都一味追求ABS、气囊等先进技术，总成本肯定居高不下，而实际上世界各国消费者的收入并不均衡，对汽车的技术功能要求也不一样，有人注重先进性，有人注重舒适性，有人则更注重其价格。生产成本与企业的发展战略和经营战略密切相关，我国企业要集中有限的资本和技术力量，重点发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量。由于在生产环节上只保留了产品的核心部件，避免企业搞成“小而全”，从而可以大大降低产品成本。
3.企业信息数字化
随着科学技术的飞速发展，世界经济一体化的加强，人类社会走进了信息时代，有价值的市场信息成为企业的重要资源之一。任何企业都要了解市场信息，凡是不重视掌握市场信息的企业不论做什么都属于蛮干。了解市场信息，就存在成本效益问题。企业如果采用传统的手段了解和掌握市场信息，不但不节省成本，反而要支付更多的成本，且收效甚微。如果采用现代电子计算机技术建立新型的信息系统，以较少的投入就会产生较大的效益。可以快速、全面、准确、动态地获得信息。显然，不建立现代市场信息系统，企业几乎已经无法参与市场竞争，难以生存，更谈不上发展。
人们都知道沃尔玛百货“天天降价”，其商品之所以低廉，用山姆·沃尔顿的话说就是“永远都要比对手更好地控制成本”。沃尔玛控制成本的措施很多，企业信息数字化就是重要措施之一。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4 000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，把销售情况传送给上千家供应商，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。沃尔玛已拥有40多个配送中心，4 000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。这样沃尔玛通过自己的卫星通信系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密地连成一体，既提高了工作效率，又降低了成本，把营业的高效和准确提升到极致，也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。
沃尔玛的创始人沃尔顿（Walton）苦心经营了12年才使全球零售巨人沃尔玛销售额升至1.5亿美元，而贝佐斯（Bezos）只用了三年时间就把亚马逊（Amazon）网上书店带入亿元销售行业，而且增长速度气贯长虹，很快把设在一个简陋车库里的网络公司发展成了市场价值近300亿美元的大公司，顾客遍布全球五大洲。亚马逊只需租用几个周转仓库就将其网上书店（现在还提供CD、音乐等产品）开设到世界各地，不管用户在世界什么地方，在家里通过联网计算机在其网站上选择商品即可，而无须在世界各地进行精心选择店址、培训员工，花费大量固定的人力和日常运转费用。亚马逊网上书店可以节省哪些成本呢？无须租用场地和雇佣大量售货员，可以节省许多的管理成本费用；市场覆盖范围广，每次订货量大，因此可以从供应商获得较低价格优惠，同时是根据消费者需求订货，无须很大库存进行周转，节省大量的仓储费用；销售主要是通过吸引消费者访问网站，然后进行购物，因此销售费用主要是广告推广费用，节省传统销售中大量的销售人员费用；收款、送货通过网际合作完成，节省大量人工，当亚马逊销售额过亿美元时，其员工仅有9人。正因网上商场的“虚拟”性，使得亚马逊能以惊人速度发展，同时也能以非常优惠的折扣价格为消费者服务，在亚马逊上购买书大多可以节省3～5折的钱，这全都是由于网上经营带来的成本降低给企业和消费者都带来的好处。
信息化建设可以大幅度降低成本是不争的事实，美国因采用计算机制造集成系统（CIMS）而处于领先地位的五家企业获得了明显的经济效益，产品质量提高了200%～300%，劳动生产率提高了40%～70%，设备利用率提高了200%～300%，生产周期缩短了30%～60%，在制品减少了30%～60%，工程费用减少了15%～30%，工人费用减少了5%～20%，工程师的工作效率提高了300%～350%。
4.技术创新实用化
抢占制高点，成为技术标准的制定者。“一流企业卖标准、二流企业卖品牌、三流企业卖产品”，对企业而言，一方面，企业通过标准工作，可以优化生产流程，降低生产成本，提高产品质量；另一方面，标准还是企业获得竞争优势的有力武器。具体而言，技术标准对企业有如下作用：凡积极参加标准化工作的企业较之竞争对手，在成本控制和竞争力方面具有优势。企业还可以通过参与欧洲和国际标准化活动来维护自己的利益，降低贸易成本，有助于消除贸易壁垒；企业通过使用国家标准和行业标准及参加与其供货市场相关的标准化工作，可以对供应商施加影响，减少对单独供应商的依赖性；企业通过参加标准化过程可减少研究和开发活动的经济风险，还能降低研究和开发的成本；标准化有助于企业减少事故，降低企业的责任风险等。技术标准成为企业抢占国际分工的关键环节。各国公司都认识到，在今天的竞争中，卖产品已经成为一种低级的竞争方式，较高一级的方式是卖服务，更高级的就是卖规则——标准。当一个企业主宰了一项产品的标准，就理所当然地成为这个产品市场的领先者，因此，技术标准之争也就显得格外激烈。在信息技术迅速发展的今天，技术已成为企业生存和发展的基础，对技术的垄断也就意味着对市场的垄断。因此，制定统一的技术标准和从事联合技术开发就成了寡头行业的重要技术壁垒。从这个意义上来讲，技术标准也逐渐作为价值链的关键环节，从而延伸了原有的国际分工价值链。樊纲认为一些企业盲目追求高新技术，特别是那些不需要密集劳动力、本身自动化程度较高的高新技术。企业不仅付出了高昂的成本，而且在劳动成本上也不能使产品总成本降低，使同样产品的价格高于竞争对手，必然造成企业长期亏损，缺少或没有国际竞争力。而“适当的技术”则不然，它是结合企业的实际情况能够盈利而不是亏损的技术。樊纲说，由于受生产要素、资源禀赋结构和各方面条件所制约，对于一些发展中国家来说，只有某些技术和相关产业才是有利可图和具备国际竞争力的。“适当的技术”是一个动态的概念，当企业逐渐盈利，资本积累增多，研发的实力增强，“适当”的水平也在不断提高，最终能创造出自己的具有国际竞争力的高新技术。采用“适当的技术”的策略，可以使企业不必为巨额的高新技术研发资金“疲于奔命”。樊纲说，发达国家在经济领域积累了丰厚的可供利用的技术、管理经验和商业模式，我国企业可以根据自己的实际情况加以利用，“搭便车”、“走捷径”。他强调说，“慢半拍”的做法不会丧失对市场的主动权，因为在前沿尖端领域，谁也无法预见未来，“让发达国家去尝试”自然是明智的选择。
（三）精打细算直接降低成本
1.树立全员的成本意识
毛泽东主席曾大力倡导节约，如果把节约用于企业的成本开支，则对企业提高国际市场竞争力无疑具有积极作用。日本松下公司是世界著名的跨国公司，员工在工作中将用过的纸张作便条再用，对此有人不以为然，认为实力雄厚跨国公司进行国际化经营，有一个企业形象问题，不能过于小气。其实，一张便条使用什么样的纸张对企业的发展确实没有任何影响，但精打细算实际上是一种企业文化，是一种习惯，如果一家参与国际市场竞争的大型企业从一张纸条的再用做起，降低成本就会成为全员的基本工作原则，成本才能实实在在地降下来。所以，企业高层领导要从自己做起，深刻认识精打细算对成本管理的重要，认真学习邯钢经验，把成本管理落到实处。配备胜任的成本管理人员，要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术，熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。工程技术人员更要增强成本意识，把经济性与技术性很好结合起来，对于降低企业成本，提高经济效益具有重要意义。
2.最大限度地节约劳动力成本
中国企业普遍存在机构臃肿和人浮于事的状况，国有企业严重到无以复加的程度，改革开放以后，经过多次的人事制度改革，允许下岗失业，但仍然有许多机构和人员并非企业生产经营所必需。中国国有企业还有很大的撤并机构、裁减人员的空间。中国的私营企业人员比较精干，但企业取得一定程度的发展后，私营企业家也开始大手大脚起来，迫于各种亲情关系的压力，出现了许多人情岗位和人情工资。所以，中国企业要参与国际市场竞争，还是要最大限度地发挥人的潜能，最大限度地精选人员，节省劳动力成本。当然，随着科学技术的进步，生产力水平的提高，生产过程中劳动力在总成本中所占的比例已经大幅度降低，一味强调节约劳动力成本已经较难收到实效，我们这里仅仅是强调减少闲杂人员，降低成本。
3.充分利用设备降低生产成本
企业生产设备利用率的高低与企业的成本直接相关，如果闲置在那里就是极大的浪费，如果充分利用，企业就极大地降低了成本。在这方面，宝马轿车在我国已经树立了榜样。一般汽车品牌厂家主要是四大工艺，即冲压、焊接、喷涂、总装，这些生产设备投资规模巨大，一般在50亿元人民币左右。宝马企业属于高等轿车，同其它产品一样，在推向市场初期销量不可能很大，根据目前的数据分析，到2006年，宝马轿车希望在亚洲销售能够达到15万辆。目前，宝马在亚洲的销售约为8万辆，显然达不到经济生产的规模。宝马的主要竞争对手，为降低成本都充分发挥了自身产品系列丰富的优势，在中国市场推出多个产品，采取一带二甚至一带多的战略。例如，一汽—大众，同时推出三个品牌的产品，奥迪、宝来、捷达，整个企业生产就达到20万辆的经济规模；美国通用在中国推出两个品牌，别克和赛欧，同时还推出了别克公务舱旅行车产品。在这种背景下，宝马轿车完全自建厂必然会处于成本劣势。所以宝马决定与中华轿车共线生产，充分利用中华轿车已经达到全球一流标准的生产线硬件，使宝马轿车在不牺牲自己品牌的基础上，事实上可以获得共线生产的成本优势，从而具备了与竞争品牌进行价格战的成本空间，与华晨合资以实现共线生产降低成本当然是明智之举。
4.努力降低物流成本
现代企业要销售其产品通常要负责完成配送业务，由此而形成物流成本。企业要更好地销售其产品就应该通过配送来满足一定的顾客服务水平又尽可能减少配送成本。也就是说，在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。第一，采用混合配送法。合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1 000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7 000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现成本较高，而且建好仓库还是不能满足需要。于是，企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，企业所需的仓储空间就足够了，而企业只花费了20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有7 000万元之多。第二，采用差异化配送法。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存量、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。如此，企业总的配送成本下降了20%之多。第三，采用合并配送法。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，这是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。合并配送还有一种合作形式，那就是集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。第四，采用延迟配送法。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。延迟策略有生产延迟和物流延迟两种情况。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解决这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼长的矛盾，从而降低了库存。
5.科学降低管理成本
企业要提高竞争力，核心是要提高企业的盈利能力。沃尔玛的办公场所非常简陋，只有20%的正式职工，其余的80%都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。企业管理的最佳状况是零库存和零周转天数，为了实现这个目标，许多优秀企业都采取了适合自己企业的先进管理技术，如日本丰田公司实行的即时生产制度很快被美国、欧洲等许多公司所效仿。企业运营过程中各项作业，不管是新产品的研发设计、市场的调研和促销、销售的订货和装运、原辅料和杂项物品的采购，还是生产制造、外协加工、售后服务、质量控制、设备维护、日常管理等发生的各种费用，都需要计入企业的成本，称为总体运营成本。生产制造过程中所发生的生产成本仅仅是企业运营成本的一部分。可见，降低企业的成本是从企业运作的角度降低企业的运营成本，而不仅仅是降低传统上的生产制造成本。降低成本的方法很多，具体说来，可以通过精简人员，提高人员的利用率和工作的效率来降低人工成本；可以通过提高销售预测的能力，减少生产提前期，提高生产计划的精确度来降低库存、降低生产成本；可以通过优化业务流程达到企业内部业务的优化，从而降低整体的运营管理费用；可以通过采用生产外包、第三方物流、电子商务、信息化系统等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。如果不能采用先进的成本管理方法（如：标准成本法、作业成本法等），不能借助于先进的信息化系统（如：ERP、CRM、SCM等），运营成本将变得难以控制，而且无法获得准确有效的数据进行成本的预测，使企业无法准确地分析盈利情况，给企业的决策带来困难。因此，中国的企业要真正地成长为世界级企业，就必须利用先进的管理思想和工具，时刻保持清醒的头脑，降低运营成本，提高竞争力，实现利润的最大化。
在降低管理费用中要特别强调大幅度降低差旅费与招待费。中国是一个发展中国家，改革开放以后，国人开始走出国门参与国际市场竞争，根据业务发展的需要，当然要派人出国考察、调研市场、洽谈生意、签订协议、推销产品等，但是中国国有企业把出国作为一种福利的现象到今天也没有完全杜绝，出国的费用较高，应该尽可能少而精，不应动辄就是一庞大的代表团。同时，中国是一个饮食大国，一向以设宴招待为友好的表达方式。因此，企业的招待费长期居高不下。可以肯定地说，中国国有企业的老总们几乎就是在餐桌上谈生意，为了招待一两个外商，就把宴会搞得热火朝天，政府主管部门的领导。因此，必须在差旅费和招待费上洗心革面，痛下决心，把浪费降到最低。
当然，降低管理成本必须从孤立的降低管理成本转向成本最小与效益最大的最优组合。在计划经济条件下，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上。随着市场经济的发展，特别是我国走上国际市场，企业不能再将降低成本管理简单地等同于削减成本。一般来说，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在国际市场竞争中，在提高管理效率的前提下增加成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益。因此，我国企业降低成本管理的内涵不再是简单地削减成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找管理成本的最小化，惟有如此才能提高企业的国际竞争能力。