8．2．1中国企业文化九大误区
第一个误区，浅层认识论。认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其他企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性特征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和(这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易)。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融人全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险"。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。
第二个误区，企业文化即企业形象(CIS)，导致企业文化口号化、虚伪化。这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。
第三个误区，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建。人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。
第四个误区，企业文化基本概念混乱。“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不副实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。
第五个误区，缺乏内在逻辑结构与体系。企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图；从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。
第六个误区，缺乏清晰定义。企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。
第七个误区，没有价值观分配。企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。
第八个误区，缺乏有效的系统的宣传手段。我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。
第九个误区，缺乏企业文化管理。目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。建立新型的、适应时代发展的人本化的人力资源管理模式，在组织管理过程中，尊重知识，充分尊重知识型员工的个性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需要，使他们在一种轻松愉悦的工作环境中施展才华发挥自己最大的潜力，此举无疑是积极的。
8．2．2中国企业文化与管理的若干问题
8．2．2．1 企业文化与管理问题
大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。
每个企业的文化是不同的，但大多数企业所援用的“管理”却大同小异(如目标管理等)。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！
我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。(相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》)
8．2．2．2 企业文化是企业核心能力吗
我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调(最根本的)，调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护(主干的)，个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个(些)标准(体系)，从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的(枝叶)。企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力(当然包含核心能力)构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过企业能力构件——器质的(产品、装备等)、制度的(流程的、结构的规范以及目标取向等)和理念的(价值观与行为准则等)——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。
“形”与“神”不合(更不说抵触或矛盾了)，势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一，企业能力存在的强化则应是势在必行，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。
8．2．2．3 关于中国传统管理问题
中国传统管理包括这样一些要素：行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想(价值观和行为规范)、法家的方法(治理手段和标准)、佛家的理念调节……
中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式(程序)为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理的基本特征和标志吧？
中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。
8．2．2．4 中国企业管理发展问题
终极化的目标现实化的表达，这在理论上已被论证，并已被历史所证实必然会导致“独裁”——一元化的治理结构和人治(二者互为表里)。中国的传统管理其实质就是如此：高度抽象的理念(道、法、天、人……)用于现实治理实践，必然导致可操作性的严重缺失，使实际操作者(管理者)自由裁量过度泛化，于是人治成为普遍，独裁应运而生。
从本质角度考量，中国传统管理的核心就是一个“理”，围绕“理”这个核心，辅以严格的系统结构(首先是层级，然后是权力区划，以及具体的管理角色等)并予以固化即形成相当稳定的“一元化”治理结构。
这样的管理系统，在变化频率与变化幅度均相对较小的自然经济环境条件下，是有效率的，因此造就了中国数千年的稳定和繁荣昌盛。但在进入了变化频率和变化幅度均较大的工业经济时代，就明显的力不从心，故而将中国导人了百年的贫困落后。
所谓的现代管理，其实质应该包括三个方面，其一是系统的方法，讲究的是对症下药、就事论事，因其高度的形而上学而具有易于认知和可操作性，现代管理具有高度的工具性质；其二是倾向于微观的具体的目标诉求，即高度的管理针对性，由于其同时面对“事”与“人”，故有广泛的适用性，这样的管理系统在以变化为主体的工业时代和信息时代具有高度的能动力，有利于效率的创造和保持；其三是讲究多元结构和机制作用，通过预设充分保障公平，有效协调个体的主观能动作用与整体的规范要求间的矛盾冲突，而有利于稳定与效率的有效平衡。
与时俱进是必须的，管理亦不例外，与时俱进的本质是“融会贯通”，而不应该是否定变化，更不应该是“抱残守缺”。人们经常在说“体育无国界”，管理作为服务于经济和社会的方法论和工具，有必要区分清其“知识产权”属于谁的吗？断言只有张扬了国粹管理才有前途，恐怕难免有失于武断吧？
8．2．2．5 中国企业管理存在的问题
现代管理，尤其是在发达国家颇有成效的绩效管理，在我国却多无绩效，其原因虽然很多，但根本原因可能是出在水土不服吧？尤其是在文化方面。
现代管理的基础是标准、定量、清晰，多元化、公平性、机制作用亦为其价值，功能和作用的关键要素，没有这些，现代管理就无从管理，其效用也就无从说起。而我国的文化具有极大的兼容性，这一根本属性导致了我国改革开放取得了举世瞩目的巨大成就。然而，兼容性本身可能就意味着量的不清晰。其实“定性"“抽象”……等特质本身就是我国主流文化的基本属性，这种文化环境必然放大管理者的自由裁量空间而导致人治的必然出现。是否能人，有否能人治理，是为成败得失的根本。
中国企业管理的问题就在于纯粹的法治(现代管理)治理绩效不彰，人治治理难治一世。如何妥善处理好这一两难问题，我认为这才是中国企业管理水平和效率发展的机会和方向。
8．2．2．6 企业文化就是为了有利于企业赚钱吗
诚然，企业存在的主观目的当然是赚钱，企业文化作为企业的内化存在其意义也当然要服务于赚钱的需要，这是毋庸置疑的。问题是：企业凭什么赚钱？企业文化如何才能使企业赚钱？这就使问题不能简单化了。不管你是老板，还是别的什么，完全凭主观臆断，闭门造车，结果就可能是完全的南辕北辙，事与愿违。
客观而论，企业之所以能够赚钱，是因为企业的价值得到了有效的实现，社会因为需求得到了满足而给予了回报。就此而论，企业赚钱其实只是结果，而不是过程，甚至不是目的。企业的过程和目的应该是如何获得企业自身价值的实现以及怎么样去有效满足社会需要。因此，企业文化也只有保证和支持了企业运作的过程和目的，才是积极有意义的。
如果企业试图通过“创新"去实现价值，去满足社会需要，相应的文化应该是“鼓励探索和尝试"，同时“接受和宽容错误和失败"，惟此才可能促成创新，才能够创新，也才能够有效实现价值，有效满足社会需要，企业也才有可能赚到钱，否则，创新只可能成为空谈；如果企业试图通过“优质服务”去实现自身价值和满足社会需要，相应的文化应该“鼓励精益求精和注重细节”，同时“接受和宽容守旧和平凡”，惟此才可能持之以恒，日积月累，也才能够有效实现价值，有效满足社会需要，企业也才可能赚到钱，否则优质服务就只能是空谈；凡此种种，不一而足。