只要化解了集体中成员之间的冲突，集体决策有望卓越！但不幸的是，我们所有的人都必须与那些确实管理不善的决策小组打交道。在一个运作不良的小组中你要如何才能成功决策呢？基本的规则是：
①了解领导者的意图。
②试着表达你认为这个小组必须做些什么才能作出好的决策。
③要圆滑与不具争议性。目的是在突出那些蛰伏于小组内的见解宝库，不必要去“转变”你的老板或你的小组同事。
如果领导者是高度一把抓型的——就是他或她急切地想扮个“老板”样——你可能该私下跟他或她好好谈谈有关决策过程事宜。首先，要分析老板的框架，如此你才能用他的语调来谈问题。作出一份议程表列出你想讲的话。集中注意力在决策过程上，如果必要的话，可提供小组管理的文章或权威的资料。你可能无法把一个跋扈型的老板变成一个良好的聆听者，但你可改变沟通技巧，或可协助他从小组中多得到一些东西。
如果你的老板并不是一把抓的模样，只是有些搞不清状况，那你可将你的看法公开宣扬，但要有外交手腕。要弄清楚小组的目的，究竟是在做脑力激荡或挑战性的工作，或只是在完成一个大致已成形的决策，谈些鸡毛蒜皮的琐事（你的公司可能已有一个合法的理由在限制小组所扮的角色；即使没有，暗中破坏了老板的观点，对你的事业前途也没好处）。
问清楚小组已处在做决策的哪一个层面。领导者是否有了清晰的框架？我们是为了有良好的情报收集工作才在会议桌上找点子的吗？或是领导人认为已到了找个共同点，与做最后抉择的时刻了？
如果领导人与整个小组富容忍接纳性，町建议采取步骤来防止早熟的一致性同意的形成：挑选出有等次级别的小组，或是轮番扮“黑脸”的角色。
大致来说，能协助集体作出更佳决策的艺术可汇总如下：①明智且有良好激励手段的人们在集体中要作出优越的决策，只有他们在有技巧的管理下才办得到。
②完善集体管理的核心在于鼓励集体内部产生出适当类型的冲突，经由更进一步的讨论与情报收集过程后，将冲突完全、公平地解决。
③领导者必须决定在决策的四个因素（框架、情报收集、下结论与由过去实例学习）中的哪个层面，集体可作出他们的最大贡献。
④在集体审议的早期，领导人应少表示个人意见，因为很多的集体成员当他们的点子与领导人相左的话，会心生恐惧，不敢说出他们自己（可能是不错）的意见。
⑤一般而言，领导者在任何集体过程中的初期阶段应鼓励提出不一致的意见。然后在取得更多的事实与见解之后，领导者应导引集体找出共同点做最后的抉择。
⑥如果一个决策过程出现各持己见的僵局时，你通常可以在价值观问题中区分出事实性问题来缩小双方的差距。
集体能作出比单独个人更好的决策，但是切忌规模太大，耗费太多，其中花大本钱的集体会议作出差劲的决策，实在很难找出搪塞的理由。
§§第六章 有明确的目标和积极的进取心