牵强附会地作决策，只能使决策别别扭扭的，因为没有可靠的判断正确的目标，都是企业领导故作姿态的表现。
决策方案是如此重要，如果决策者将它随意处置，牵强附会将会带来严重的后果！
对决策方案的了解能帮助你与其他有关人士的沟通，说服他们去进行你要他做的工作。但如果你的决策与听者有所差异，就无法说服对方，无法沟通。
例如：一家生物科技公司曾大受其害，因为当时食品药物管理局的审议小组竟然拒绝批准其抗血凝药剂的发行。该公司曾如此肯定地认为该药剂的核准绝无问题。因此投入了大量资金厂房与设备来生产这个新药剂，雇用了几百名员工来准备新产品的推出上市工作，广告运作为即将到来的销售努力，设立该药的大量库存，而其保存期仅两年，卖不出就报废。
该公司的领导有生物化学家与粒子生物学家，其所采取的决策在于强调由受控的实验室测试所得的可靠事实证据。为了应付食品药物管理局的审议小组，该公司准备了成堆的试验室证明报告，用以实证药剂能溶解与降低血凝块的形成。
但食品药物管理局审议小组的成员大部分是医疗界的专家，其所采行的决策则在于强调临床医疗的重要性。他们所想要看的是由病患者实际治疗为根据的事实证据。他们对真实世界与实验室有怎样的不周差异知道得太清楚了，因此对该公司实验室所提出的各种科学上的理由持保留意见，认为它不像具有医疗历史的其他厂家，已充分地展示其药剂疗效。
该公司只准备了一点点临床医疗证据，而且对其已有的医疗证据也不太重视。在它的药剂被拒绝上市后的一星期内，该公司的股票剧跌了24%！几乎近10亿元的市场价值不见了。
这实在是一个深刻而又痛苦的教训，值得每一个企业的决策者牢记，决不要重蹈覆辙，否则很可能万劫不复！
防止牵强附会地决策，只有一条不变之理：知之为知之，不知为不知，千万不要装模作样。
在了解了那个生物公司的惨痛教训之后，作为企业决策者的你，如果也有类似的败笔，请立即着手改正，试着做一个好的沟通者。
好的沟通者能排列组合他的讯息来配合其听众的决策。举例说：当百科全书推销员敲你家门的时候，他们所找的是你生活中双方彼此共通的部分，如果这个部分使他的思考与你的想法相吻合，你可能就对他的推销行为产生认同感。
某地的一处观光名胜聘请一家小型的顾问公司以求降低成本，请考虑这家小型顾问公司必须决策方案。经营顾问发现该观光胜地忽视了可赚更多钱的重要部分。该胜地只专注在小而传统的常客，忽略了会议型的业务，忽略了与其他旅游胜地联合办理共同订位，分享营销机会等。
经营顾问认为这些漏失的机会是放弃机会的成本。机会成本少有能直接评估的情况，但这些经营顾问的决策——明智的——将它与全然的浪费当做同等的重要事项。因此经营顾问告诉该观光胜地的经理主管说，应该鼓足全力解决机会成本的得失，就如节流同样重要，并要求采取新的行销办法。
这位经理主管是一位白手起家的粗狂型人物，搞不清他们在讲什么，他所关心的只是去除他所见而且目前正在发生的浪费问题，不是那些经营顾问所谈的新生意机会的问题。
终于，经营顾问想出了一个办法，将这位经理的坐标由目前的收益转换到如果抓住适当的机会则将来的收益会是多少。他们说，“假如你不采取这些行动”、“你一年将损失几千万元之巨”。
稍后，这些经营顾问向我们承认，几千万元的统计数字是有点夸张的意味，但这是惟一能让对方听进他们在说什么的妙方。
与任何人沟通不可或缺的因素是：了解对方的决策方案。当你需要试图说服某人时，你通常要预先假扮对方的角色才比较妥当。
与客户沟通是企业领导工作的一部分，但很少有人意识到这也是他的决策工作的一部分，因为与客户沟通的捷径就使双方的决策方案尽可能贴近，避免妨碍沟通。