如果有人的目的就是想要个孩子，也行动了可就是没有效果，其实也就跟没有行动毫无区别，因为他没能让他妻子受孕。决策也是如此，怎么办才能防止此类事情的发生呢？
先对同题进行归类，这样就能明确必须由谁来做决策，在决策时必须征求谁的意见，决策作出后必须通知哪些人。如果事先不做归类的工作，最终决策的有效性将会受到严重的影响，因为只有归类之后才能使人明确哪些人该于哪些事情，才能使决策转化为有效的行动。
归类的原则共有4点：
①决策的未来性（一种行为方案的时间跨度及需要作出相反决策的速度）；
②决策对其他领域及职能部门的影响；
⑧决策包含多少方面质的考虑；
④决策的惟一性或周期性。
这样的归类方法可以确保一项决策真正对企业有利，而不会在牺牲整体利益的前提下只解决眼前的或局部性的问题。这一办法还可以根据企业整体目标和每位经理自己所经营的单位的目标来对问题进行归纳和分类。这样就可以迫使经理从企业整体角度来观察他自己所面临的问题。
弄清事实是绝大多数关于决策的教科书上必然会提到的一条规则。然而，只有弄清问题并对问题进行分类之后，弄清事实才有可能。在这之前，是没法弄清事实的，最多只能得到一些数据。弄清和分类能让你知道哪些数据是与决策有关的，这些有关的数据就是事实。这样，经理就能摈弃那些有趣的但却无关的信息，就能看清哪些信息是有用的，哪些信息会使你误入歧途。
在了解事实时，经理必须自问：我做这项决策，需要什么样的信息？他还得确定自己所拥有的信息中哪些是与决策有关的，哪些是对他有用的，还需要哪些额外的信息，应该做些什么事来获取这些信息。
这些工作并非都是机械性的，对信息还需做熟练的、有想像力的分析，还需进行仔细的审察，看有没有潜在的种种迹象可以说明问题被弄错了。换句话说，“弄清事实”只是一个侧面的工作，而使用信息作为手段来测试你的整套做法是否有效，也显得同样的重要。
一家商业杂志主管发现财务拮据，于是，找出问题的症结在于广告费率。然而，对事实和数据作了一番分析之后，他们终于看到了过去从未想到过的情况：他们发现杂志销售最为成功的时候，正是杂志能向订户提供大量消息来源的时候。订户们对厚厚的月刊已经读厌了，他们缺少的是短小精悍的薪闻刊物。于是就在分析读者数据的基础上，对整个问题重薪做了判定。如何才能将刊物变成为新闻杂志？最后的方案是：出一个周刊。这个方案十分正确，事后所取得的成功充分说明了这一点。
经理永远不可能获得所有他想要了解的事实。大多数决策都只能在不完全了解情况的基础上作出。出现这种情况，一则是因为没有现成的信息，另一则也是因为要获得完整的信息需要花费太多的时间和金钱。做正确的决策并非一定要了解所有的事实，但是决策者必须要晓得自己还缺少什么信息，否则就难以判断决策将会涉及到多少风险，也难以判断所提出的行动方案的准确程度和可靠性到底如何。没有什么会比在信息不完整、不确切的基础上试图做正确的决策更靠不住的了。如果得不到所需要的信息，那就只好进行推测了。这些推测是否有根据，那就只能看事后的事态发展了。对作决策的经理来说，医生的一句老话很适用：“最好的诊断学家并不是做过很多正确诊断的医生，而是能及早发现并纠正自己诊断错误的医生。”
而经理想要这样做，他首先必须了解在哪些方面他还缺乏信息，所以不得不做一些推测。他一定要先弄清还有哪些情况心中无数。
要想行动有效，决策者必须做好行动前的准备工作，不能松松垮垮，不见成效。