一、组织设计概述
（一）组织设计的概念
组织设计是指对组织活动和组织结构的设计过程。它有以下四个特点：
（1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。
（2）组织设计既包括组织的外部因素（如环境等）也包括组织的内部因素（如策略、人员等）。
（3）组织设计的结果是形成组织结构。
（4）组织结构的内容包括：工作职务的专业化、部门划分、直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统，控制幅度和集体权分权等；开发最有效的协调手段，保证组织的工作效率。
（二）组织设计的分类
根据组织设计的发展阶段，将组织设计分为三大类，具体如下：
1.传统的组织设计
传统的组织设计是由科学管理的组织设计观点和理想行政等级制的组织观点所组成，是最早的一种组织设计。
其代表有韦伯的组织设计、古利克和厄威克的组织设计以及穆尼和雷利的组织设计。
2.行为分析的组织设计
行为分析的组织设计是以近代管理理论和现代管理理论为出发点，重视人的各种心理行为的因素。
其代表有巴纳德的组织设计、罗茨里斯柏格的组织设计以及西蒙的组织设计。
3.现代权变的组织设计
现代权变的组织设计是在传统组织设计和行为分析组织设计基础上产生和发展起来的一种新的组织设计。权变组织设计是以系统的、动态的观点来理解和设计组织。它认为组织自身不是一个封闭的系统，而是一个与外部的环境发生关系的系统，组织内部有许多子系统，子系统之间又相互发生关系。影响组织的因素有很多，组织是在各种相互关系中运转的。权变的组织设计就是根据具体的环境、技术、战略、人员不同等情况，而采用相适应的不同的组织设计，形成不同的组织结构，从而成功地、有效地达到组织目标。现代权变的组织设计理论有：西拉季等人的权变因素理论；韦克、马奇、彼得斯和沃特曼等的麦金斯7s理论以及汤普逊、希克逊、伍德沃德和皮罗等的基本的系统模式等理论。
二、组织设计的理论内容
（一）传统的组织设计
1.传统的组织设计原则
传统的组织设计原则是由对韦伯、古利克和厄威克及穆尼与雷尼的组织设计理论进行综合归纳而形成的六大原则，具体如下：
（1）明确等级。从组织的最高层到最低层的权力与责任直线垂直分布，明文规定上下级之间的关系，形成一个等级结构。
（2）统一指挥。每人向一位上级并只能向一位上级主管负责。
（3）控制幅度适当。控制幅度是指某一位管理者直接管辖指挥监督的下属人员的人数多少。
（4）责权相当，专业分工。每个人都有专业分工不同，并且每个人都拥有与他承担的责任相应的权力。
（5）协同配合，转授职权后仍需负责。分工不同的每个成员，共同合作以实现组织目标；管理者将自己的职权转授给下属，但管理者的责任不下授，仍需继续负责。
（6）直线参谋式组织结构。
总之，传统设计是主要以物及工作为中心的组织设计。
2.传统组织设计的评价与应用
传统组织设计在生产力发展水平转低时具有一定的实用价值，但也有许多不足，具体如下：
（1）公文程序繁杂。常使效率降低，过于形式化不利沟通。在卫生管理中此理论应用较多，需加强注意和克服。
（2）缺乏灵活性。由于该理论是以物及工作为管理中心，故适应性不强。
（3）控制方式单一。仅以职权作为控制力，缺乏非权力性影响，不利于激励职工。
（4）保护职位。在某些官僚等级制中，个人的资历、薪水等级、职务比实际的技能、工作绩效作用更大，从而不利于组织效益的提高，不利于引进竞争机制。
（二）行为分析的组织设计
1.行为分析的组织设计原则
行为分析的组织设计原则是对巴纳德、罗茨里斯柏格及西蒙等的组织设计理论进行综合归纳而成，具体有以下四点：
（1）强调发挥人的主导作用，人是组织中最重要、最主要的成分，除人之外其他的一切成分（如物、财、信息等）均要依靠人来进行，如完成工作、掌握知识技能、理财及控制管理等等。因此，在组织中只有充分激发人的主动性、积极性，才更有利于组织实现目标。
在组织中，对人的思想、行为不能过于约束，否则会使职工失去应有的主动性、积极性，甚至会养成职工的被动、消极和依赖行为，无法将人的潜能最大限度地发挥出来，从而造成人力资源的浪费，不利于组织绩效的提高。
（2）了解并充分发挥个体的个性。首先，分配工作时要考虑到职工的兴趣、爱好和需要等。管理者需熟练掌握并恰当地将各种激励理论应用于实际工作中，充分激励员工，以达到事半功倍的效果。同时必须根据个人的需要在组织内部设置不同的层次，缩小上下级间的心理距离，从而易于实施参与管理。
其次，单位划分需因人而异，量才而用。在设置不同层次的下属机构的权限时，需了解主管的生理因素和心理因素等多方面因素。若主管的各方面因素均较强，则可将主管的工作范围放宽；反之，则减少。量才而用人尽其才，不同的工作需安排最有能力、最适合的人来做，即因事择人，只有这样才能最大限度地、高效率地利用人才，实现最大绩效。
（3）重视和利用非正式组织。自梅奥的“霍桑实验”以来，我们已充分了解到非正式群体的重要作用。非正式组织虽是无形的，但它对正式组织及领导行为的影响力是很大的。如果非正式组织对某决策或工作持肯定态度，则比正式组织所能发挥的作用还要大；反之，若它持否定态度，即使正式组织是合理合法的，也不一定能扭转非正式组织的态度，从而不利于管理工作，不利于实现组织目标。此外，利用非正式组织的情感等作用，也更利于人际沟通、协调行动、提高绩效等。
（4）用信息沟通代替指挥监督，利用信息沟通可减轻被管理者的逆反心理及心理压力，使被管理者与管理者在心理上达到某种平等的平衡，消除被管理者的被迫感、压抑感，转而成为自愿和主动，心情愉快地接受指挥。充分利用非权力性影响力，少用权力性影响力，有助于消除指挥监督的不利的心理影响，从而既改善了人际关系，提高了士气，又能提高工作的效益。
2.传统组织设计与行为分析组织设计的比较见下表所示
3.行为分析组织设计的评价及在卫生管理中的应用
行为分析组织设计将人作为最重要的组织设计影响力，具有一定科学依据，符合人的心理发展规律。此设计比传统的组织设计更进一步，对目前我国的卫生管理改革有一定参考价值。行为分析组织设计注意发挥人的主观能动性，尽量满足人的需要，充分发挥人的潜能（主动性、创造性），使组织内管理者与被管理者的上下级关系比较和谐，组织内凝聚力提高，从而实现良好的工作绩效。
但是，行为分析组织设计过于强调满足人的工作丰富和扩大化的需要，从而降低了专业化的优越性，在某种程度上可能会或多或少对工作效率产生不良影响。因此在进行组织设计时需全盘考虑，防止不利因素的影响。
（三）现代权变的组织设计
权变的组织设计是适应现代社会而产生的组织设计。产生原因有以下三点：首先是客观上不存在一种固定不变的普遍适用的最好的组织结构模式，只有根据不同情况采用不同组织设计结构模式，才能收到好的效果。在卫生系统中，如医学院校、科研单位则采用相对分权的组织设计效果较好；而对于大批量的生产经营单位则采用传统的集权等级制效果较好。采取何种组织设计的关键是取决于组织设计的一些因素，如任务类型、外部环境、技术条件和人员素质等的不同配合。这些因素称为权变因素。其次权变组织设计是根据大量的实践经验，针对不同的战略目标、外部环境、技术条件及人员素质等等因素，列出不同类型因素配合的规律性模式，从而选择一种适合此情境的组织设计。最后，权变组织设计认为没有永远不变的、通用的组织设计模式。同时，一个完整的组织内部，各个部门或单位，由于某些情况不同，有时可能同时并存不同的组织结构。
1.西拉季等的权变理论
西拉季等人认为权变因素有四个，即环境战略、技术与组织结构。他们认为这四个因素是影响组织设计的最主要因素。
2.韦克等的七权变因素论
韦克、马奇、彼得斯和沃特曼等人认为权变因素有七种，即战略、组织结构、制度、工作作风、人员素质、技术及共同价值观，并由此提出麦金斯7s理论。
在构成组织的所有系统中，至少我们可以利用其中的三个系统，即我们可以改变组织结构——正式的信息沟通系统、权力分布系统及人的系统。我们可以改变信息技术、控制技术及人的价值观、态度以及人际关系等。当然，在我们改变以上三个因素中的任何一个因素时，我们必须注意到，这些改变不仅会给工作造成影响，而且很可能会给其他因素带来严重影响。
除了一些可控制的因素外，还有一些不可控制的复杂的因素，如环境。我们组织正是寓于环境这个重要因素中，而它对组织设计的影响可谓重大而无法避免，只能很好地加以利用与适应。
影响组织的因素有很多，下面仅就环境因素、信息因素、人员因素及任务因素与组织结构等五个因素加以说明。
这五个因素相互影响，相互作用，密切联系。
环境是指组织范围以外的一切客观事物，它包括总的一般环境（如社会生活、政府压力、伦理道德团体等）和具体工作环境（如工作的设备、场所、其他群体组织等）两部分。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那些与外部环境相适应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。
总的环境是指政治环境、经济环境、资源环境、社会环境及技术环境。我们可以从组织所处的外部环境的复杂性和变动来衡量组织所处环境的性质。环境的复杂性是指组织所处外部环境是与单一的少量的，还是与多种的大量的竞争者发生关系。环境的变动性是指组织所处的外部环境是经常变动的还是相对稳定的。根据环境的变动性和复杂性这两个方面把环境分类，即稳定的简单的环境（低不确定性）、变动的复杂的环境（高不确定性）、稳定的复杂的环境（较确定性）、变动的简单的环境（中不确定性）。
环境和组织设计之间的关系非常复杂，组织行为学和管理心理学家们已做了大量研究。他们认为组织结构的设计与所处环境的确定性与不确定性密切相关。不同行业的组织所处的环境的确定性不同，即使同一个组织内部的不同部门所处的环境也各不相同。对较为确定的环境下的行业或部门的组织结构的设计，可采用较稳定的直线式组织形式，而对较不确定的环境下的行业或部门的组织结构设计可采用有机的组织结构。
为了更好的利用和适应环境这个不可控制的因素，协调好环境因素与其他因素的关系，可增设组织对外联络人员和机构，加强边界沟通活动，提高员工素质，增强参与管理。所谓“边界”，是指一定的组织系统从外界环境把人员、物质资源、技术知识输入和最终成果或服务输出的一种分界线，外部环境对组织的影响都是通过这种边界线。我们可增设必要数量的人事招聘人员、法律代表、劳动力合同谈判人员和公共关系人员、技术情报信息收集人员等等，有意识地加强边界沟通活动。为了确保这种边界沟通工作收到应有的效果，还必须正确地选择沟通人员，明确他们的职责，并给予必要的培训。最重要的是，对外联系人员应是与外部环境比较接近，而从心理上与本组织较远的人。这些对外联系的人对外界公众来说，是组织的当然代表者，而对其他组织和人员来说是直接影响者。只有这样的对外联系人员，才更便于及时完成这种外联任务。而各个组织的外联人员之间同时也存在着相互影响和相互作用。
从西方现代权变组织设计的理论来看，在卫生管理中，为了使组织结构能增强组织活力，促进卫生系统组织的发展，首先，应尽快改变我国的不管组织种类、规模大小，而一律采用同一种僵化的组织结构的做法，要根据各单位自己的具体情况和特点，来设计相适应的不同的组织结构形式。对于大型的组织，在技术系统和非人类系统中，多采用A型实施（A型实施即强调权威和控制，是决策后才实施）。对于较小的，需要人们进行面对面接触的人类组织，可多用B型实施（即使用感情和说服工具的，体现人的本性观念的一种管理办法）。其次，同一单位内部也需改变那种组织结构几十年不变的僵化的做法，必须根据具体任务，人员素质、技术等的变化而不断变革原来的组织设计，并设计出更加适应环境的组织结构。第三，在卫生系统中需进一步加强对组织设计理论的学习、研究和应用，以适应我国的现代化体制改革的需要，切实地将理论与实践相结合。
三、现代组织设计的新发展
前面所述的组织设计的一些理论不是绝对分离的、互无联系的，在实际应用中我们也不必只选择其中的一种理论。而且，在管理方法上，组织设计也不可能仅有以上几种而无新的管理理论出现。目前现代组织设计有一些新的发展方向，具体阐明如下：
（一）小型化
目前，为了适应大环境的变化，将一个大组织分成几个小的、相对独立的一个部门或单位。这是根治大的组织的一些弊端，提高效率、增强适应能力和生存能力的有效的组织手段，被称做小型化组织或组织小型化。这是组织发展的一大趋势。这种组织小型化有以下几个优点：
（1）小型组织比大型组织更能适应环境和竞争。
（2）小型组织更便于管理和技术创新。小型组织便于B型实施，灵活多样，为新技术创造提供良好的保障。
（3）小型组织用于沟通、决策和协调方面的费用低、速度快。
（4）小型组织便于提高工作责任感，有利于推动内部竞争，而内部竞争又是推动组织提高效益的动力。
（二）简单化
实践证明，组织规模越大，所设计的组织系统和结构也越复杂，简单的组织结构是最有效的组织形式。除波音公司等少数组织外，很少有大的组织结构完全按照复杂的矩阵式组织结构来运行。有些组织虽然曾一度试用过，但经过实践，最后被迫放弃了。
简单的组织结构减少了许多中间层次，同时实行人员轮换制，将最上层的一些权力下放，分散运作，组织结构简化。但最上层的管理层必须精干、成熟。
（三）充分利用非正式沟通，加强横向联系
传统的组织设计、沟通方式主要是纵向的、自上而下的发命令，层层服从的正式沟通渠道。而现代的组织设计却不仅仅是利用正式沟通，而是更多地依靠提供和利用非正式的沟通和横向联系的方式。如举办各种俱乐部、饭桌上的交谈、管理者的“到处走走”等方式。事实表明，很一般的、不固定的、非正式的沟通及横向联系是更有效的组织管理方式。
（四）项目组织设计
项目组织设计是指针对特定目标的专题项目，进行专门的组织设计，即采用集中力量、各个突破的策略，在目标达到后，组织即行撤销。这种组织设计的特点是具有临时性、突击性、富有弹性、灵活性和适应性的。
在卫生管理中，由于现代科学技术的突飞猛进和经济发展的不平衡，适当采用项目组织设计具有十分重要意义。
（五）对未来卫生组织形式的新设想
在前面已经介绍了几种组织结构形式，它们各有利弊。为了提高管理绩效，博采众长，既保持组织结构的基本效能，又能不断创新，成功地对付主要威胁和风险，美国管理学家提出了“三根支柱”组织设计理论。这三根支柱是稳定性、创新精神和破除旧习。
（1）稳定性支柱专门承担组织结构的基本效能。它有三个基本特点：第一，简单的基本形式是这根支柱的基础。即事业部门制（产品式结构），它优于矩阵式结构。第二，稳定的基本的价值观体系。要保持一个稳定的组织结构形式，就需有一套稳定的价值观体系。第三，使相互的交叉点减到最少，使组织机构简单干练。
（2）创新精神支柱承担不断变革的功能。它有三个特点：第一，创新精神的核心是以小巧灵活为原则。虽然偶尔也可能导致一些损失，但从总体上看，坚持小巧灵活是不断增强适应能力的先决条件。第二，简单的小巧的管理层利于管理工作，提高组织绩效。第三，组织中各分支部门都有自己所需的职能性系统（如人事、财务等）。
（3）破除旧习支柱是承担防止僵化功能，包括定期改组和为某一项目进行会战性的临时改组两个方面。其目的是为了对付变化不定的压力，保持基本形式的完整。具体办法是，首先，当旧的事业部门变得庞大和官僚化时，就定期分出新的产品事业部门；第二，为了更好的发挥专业管理才能满足病人的新需求，把各个事业部门之间互相调拨、转移和重新组合；第三，为了有效及时地解决一些问题，临时性抽出最好的人员，将他们组成专题项目组，执行某项重要的任务；第四，必要时，在保持基本组织形式核心部分完整的前提下，重新改组和打乱原外围组织系统。
总之，我们的卫生管理工作要根据我国国情，利用和借鉴先进的科学理论，设计出新的适应改革需要的更好的组织形式，以满足现代化建设的需要。