张瑞敏领导下的海尔集团在服务上的不断创新和自我挑战，以二十余年的献身说法告诉创业者：想让市场认同你的产品，服务就是最好的包装。
当产品的质量和价格难以体现出差异时，竞争成功的关键因素往往取决于服务项目的多少和服务质量的高低。优质的服务除了成为顾客抉择的一个因素外，还有一个好处就是可以培养顾客对企业或产品的忠诚度，从而稳定老顾客，扩大企业基础。
海尔在考虑顾客感知上确实达到了别家所不能的程度。有一次一位农民来信说自家的冰箱坏了，距离200多公里的海尔服务部马上派人带着一台新冰箱上门处理。经过检查，只是温控器没有开。但海尔管理层却就此进行认真的反思：这个小失误绝不能埋怨顾客，而要把海尔的说明书写得让所有人都读懂才行。更有一次，青岛市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了，海尔知道了这个消息后，在第一时间给这位顾客送去了一台空调器。这个消息在当时成为重头新闻。海尔人是这样认为的：这件事真正的责任还在海尔身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。
海尔还投资建立了自己的维修服务体系，因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。海尔更是注意在客户中调查信息，甚至不惜去购买顾客信息，如洗衣机销售淡季在每年的5～8月，为什么夏季衣服换得勤，买洗衣机的反而少呢？根据客户反映，不是夏天不需要洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎，还大量出口。
四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。这个信息似乎荒唐，洗衣机怎么可以用来洗红薯呢？但海尔认为，这也是一条非常宝贵的信息，说明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机。
这些举动不仅使海尔赢得了用户的信赖，更使他们赢得更大的市场。海尔认为：所谓服务是广义的，是从了解用户潜在需求到产品的设计、制造直到送达用户的全过程。
和前面提到过的鲁冠球相似，张瑞敏在抓产品质量上丝毫不手软。在张瑞敏接手海尔的那一年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强拉走一台还是有缺陷的。顾客走后，张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办，大家一致的看法是便宜处理给职工。当时一台冰箱800多元，而职工的月薪只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏做出了一个让所有海尔人至今仍不能忘怀的决定——砸毁这有缺陷的76台冰箱。当时，海尔很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。
和鲁冠球一样，张瑞敏的铁锤为他在竞争愈发激烈的家电业里砸开了一条血路，成就了今天的海尔。正是因为张瑞敏确立的“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的信誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。