作为企业的老板，对企业中的每件大事小事都要管都要问，这是管理中最常见的一种误区。看起来似乎对企业很有好处，但这样做的后果是公司千头万绪的事全汇结在老板一个人身上，不仅是自讨苦吃，还收不到良好效果。
史蒂夫·鲍尔默曾说：“有人告诉我，他一周工作90小时。我对他说，你完全错了，写下20项每周至少让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的，或是可以请人代劳的。”
史蒂夫·鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做，你的任务是计划、组织、控制、指挥。”
关于史蒂夫·鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫·鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，这反而加快了七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答‘我做不到’之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。”
在致富管理过程中你要明白，一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有24小时可供你用来工作，何况你也做不到天天不睡觉。因此，你不可能什么事都亲自做，你必须授权给属下。当然，员工做错了事情，你必须去分析与了解，除非是故意，否则就不该大声责骂他们，而是应该及时给予指导，告诉他该如何去做，如何解决问题。
当然，要做到不用事必躬亲就必须要放权给下面的员工，培养员工的独立工作能力。在放权给下属时，为了企业的发展，选择放权对象时切不可盲目，要选择有潜力的员工。
零售业巨子彼得在谈到他如何放权给员工时说：“因为我有好的员工，我授权给他们全权处理。尤其工厂方面，只要他们遵循公司的规定——哪家工厂提供的样品，一旦获得订单必须给该厂，除非该厂因不接或倒闭才允许转厂，但必须事先征求我的同意。他们有百分之百的决定权，决定该多高价格给该厂，我很少过问，即使我在公司也很少出面与员工交涉，除非他们不能解决。也不是每个属下都可授权，不是录用人之后，马上授权。在授权之前，你必须亲自观察一段时间，了解他对公司的忠诚度与处世的态度、方法等。若他能够对公司忠诚，处理事情公正，行动迅速和果敢，你就可以采取渐进式的授权方法了，一旦你觉得可以完全信任他时，你便可以完全授权，然后在背后做些评估和追踪工作，如此才能留住一个优秀的人才，为企业创造价值。”
有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就以为什么事都可以不闻不问。其实，这是十分错误的观念。
授权是让员工有自主权，好像自己是老板一样，获得尊重与肯定。但授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了时，你仍然需要亲自出马。绝不可不理，让公司承受损失，那就失去了授权的意义。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心也会大大降低，将责任全推给老板。情况严重时，甚至会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向老板提出。更何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的。一个聪明的老板，会懂得为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，让他们画得更好。同时，多让员工参与公司的决策事务，不仅是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。