说话的方式还可以是“打一巴掌再给一个甜枣”，这样先批评后表扬或安抚的说话方式值得学习。
松下幸之助（1894～1989）：他日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。
1918年，23岁的松下幸之助在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年后，松下幸之助成了日本收入最高的人。1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下幸之助。
当他进入松下幸之助的办公室时，松下幸之助气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
后藤走后，松下幸之助悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
松下幸之助这样采用先批评后安慰加道歉的说话方式，着实让人真的再生气也难。他这种打一巴掌揉三揉的做法，起到了很好的效果。
同时，松下幸之助他这种先批评，然后勇于向下属真诚认错的行为，成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。先批评，接着勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。
松下幸之助，就是采用这种先批评后安慰的方式，但批评和安慰也是一把双刃剑，用得不好，也可能伤害下属或是员工的、的心灵，起到反作用。很多下属受到批评后，不是精神振奋，昂扬向上，而情绪低落，一蹶不振，甚至若失自信，原因在于批评的方式方法不对，时机没有把握好。这就要求领导在工作中，必须把握批评和安慰的原则，讲究方法，科学地实施批评和安慰的方法。
俗语说：“打一巴掌再给一个甜枣。”虽“这一巴掌”不能轻易打，但既然“打”了，给与不给“甜枣”效果肯定大不相同。丢了羊，再补牢便是一个不是办法的办法。
不当众责备下属当然是最好了，但有些领导容易冲动，特别是看到下属犯了比较严重的错误，严重影响全体时，可能按捺不住火气冲天，当众责骂起下属来。这就好像“丢了羊”一样。为防止继续“丢羊”，领导就必须立即采取“补牢”措施，使因一时冲动而产生的副作用减到最小。
某经理对工作一丝不苟，只是脾气暴躁。一天，他看到部门经理在工作中出了一点差错，便立刻暴跳如雷，大声斥责部门经理。事后，经理冷静下来，觉得自己太冲动了，而且后来听部下解释说，这个部门平时工作十分出色，只是因为特殊情况出点小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班前，派人找来部门经理，说：“今天委屈你了，怪我太冲动，没有了解清具体情况就责怪你，请原谅。不过，你们部门的工作仍要提高，相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也飞到九霄云外了。
批评和赞美要结合才更加有效
一般来讲，人总不能一味地接收批评或是赞美，而是批评和赞美需要结合起来。
1.先批评后表扬效果要好一些。研究表明：先批评后表扬比先表扬后批评的效果好，甚至比全部表扬的效果还好。然而，单纯的先批评后表扬并不总是灵丹妙药，关键在于批评、表扬的内容，与客观事实的一致性；
2.决定表扬、批评效果的因素很多，有自己的情感、态度、方法问题，对方的心理状态、以及当时的时机、环境等原因，顺序只是技巧之一。
3.就顺序而言，有时先表扬后批评的效果也很好。总之，不能简单、机械地套用增减应。
先批评后表扬的说话方式。想要成功地运用它，对于那些不良行为用奖励递减消除它，对于那些需要巩固和增强的行为用奖励递增强化。这样才能有效地达到自己想要的打一巴掌揉三揉的预期效果。