对一位领导者来说，可以不断地向下级提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
1941年，日本偷袭珍珠港一周后，艾森豪威尔被马歇尔参谋长叫去，在概括介绍了太平洋战争的基本形势后突然被问到：“我们的行动方针是什么？”马歇尔是想亲自考察艾森豪威尔在战争压力下如何出谋划策。在当时混乱和不利的情况下，马歇尔急需要一位有胆识的军官做他的助手，虽然他也已从其他途径听到对艾森豪威尔能力和胆识的称赞和肯定，但他还是要亲自测试一番。果然艾森豪威尔没有辜负他的希望，在几个小时后即提出了一系列很有价值的建议和计划，很对马歇尔的胃口。艾森豪威尔后来也步步高升，成为二战美军最著名的高级将领。
当你选拔人才时，首先要弄清自己要选择的是哪方面的人才。财务人员，你要向他咨询如何合理避税或用什么办法最大限度地减少财务开支；办公室人员，要向他咨询如何才能严格考勤制度，让所有员工感觉到制度的威严并能严格遵守；文秘人员，要向他咨询如何拒绝领导不想见的客人却又令客人满意地离去或者向他咨询人事档案怎样才能由静变“动”，从而调动档案人事的劳动力……掌握好此项考核的关键在于，要设置相应领域内的具体问题，问的问题不要太抽象。诸如你对财务管理有什么看法？文秘应该做什么？等等。这样纵然是很有能力的人也很难在你面前表现出真正的出色。因为抽象的问题，也只能是抽象的答案。
神谷正太郎起初任职于美国通用汽车公司，丰田喜一郎看中了他在销售方面具有的才干，对他无比信赖，一再邀请他前来丰田公司，担当汽车销售的重任。神谷正太郎深受感动，他毅然放弃了在通用享受的高于丰田一倍的优厚待遇，来到了丰田汽车公司销售部，为丰田汽车的销售竭尽全力。
到丰田公司后不久，丰田喜一郎向神谷正太郎询问通用公司的销售之道，并希望他能对丰田公司的汽车销售提出相应的策略。神谷正太郎对丰田喜一郎说：“我在通用汽车公司销售店工作，对他们的政策和管理情况感到非常满意，我认为他们的方法是很有道理的，我想好好地学习利用一下。然而，他们的情况也有不适合日本实际情况的地方，例如，对于销售情况不好而陷于经营困难的销售店，公司会冷酷无情地把它抛弃，这是非常常见的事情。但是，作为日本公民，我对他们这种生硬的做法感到非常不安，我不想把这种做法带到丰田公司。”
他继续说：“我在通用公司待了将近十年，通过学习通用汽车公司的经验，我深切地感受到，所谓制造商和销售店，在当前发展国产汽车这个共同目标的基础上，应该谋求‘共存共荣’，也就是‘双赢’的策略。如果我们仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么，我们就没有真心实意的合作。我们要把销售店理解为我们公司的命运共同体，要通过各种工作，建立起双方血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
神谷正太郎这种销售做法，走的是光明正大的销售道路，而不是拐弯抹角的小路。他创造了“顾客第一、经销第二、公司第三”的理念，他还认为既然需求是创造出来的，那么需求就能够创造一整套销售经验，从而使丰田汽车的销售业务取得了突飞猛进的发展。
来它个穷追猛打
李开复答记者问：问：在来见你的路上，凌志军说你有出众的识人才能。你的特长是可以在五分钟内判断一个人是否优秀，请问是如何做到的？答：面试时，五分钟，看他的思路，回答的问题。应该基本上能看出他是不是一个真诚的人、可信的人，也可以大约看出他的思考方式和他的能力。问：对于你刚才讲的，我有一些疑惑，如你刚才说的，你在招人的时候，能在几分钟之内，看出他是一个什么样的人，有看错的时候吗？答：当然也有看错的时候。有些人有多次面试经验，会“包装自己”，所以说，我不能五分钟断定一个人，但是应有95%的把握。所以，我们面试要经过7~8位“考官”，还要看其取得的成绩、业绩，并得到以前同事、老师、同学的评语，才作最后决定。
问：这种95%把握仍然是惊人的高，它来自于什么呢？答：这主要是依靠经验。我面试过上千个人，所以我总是可以把以前见过的人和来面试的人的优缺点比较。另外，我会问一些很特殊的难题来理解一个人的思路。我不会接受一个很广的答案，我会追根问底。在压力下更能看清一个人。最后，这也是情商的一个例子。我想，自觉很高的人应是能识人的人，因为他会观察、注重别人的感觉。同理心很强的人应是能识人的人，因为他能将心比心。
有奇思妙语者，大多反应迅速，这种人头脑聪明，能洞察事件的根源，有化解临场危机的本能。自古用人的两大铁定法则是：一看德，二看才。在诸多智能因素中，应变能力是十分重要的。
向对方提出一连串的问题，层层推进，直到对方无言以对或询问者无话可问，这样就可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔。所谓变，不是强辞夺理的对答，而是一种为了保护自己的目的和利益，有理有据有节的表现；有理决不会辞穷，甚至理屈辞也不穷，将黑的能说成白的，将死人能说成活人。关键是能让听者心悦诚服，从而成功地保护或达到自己的利益或目的。
向对方多方质问，可以从中观察到对方的应变能力，也可以看出对方的真实水平。在不断追问的时候，我们要越问越深、越问越广。在问的过程中，没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就会惊慌失措、虚言以对，眼珠骨碌碌转……发问的人，就可从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，也都会露出马脚。
发问的时候不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。比如说“你的嗜好是什么？”“家里有哪些人？”这一类的问题，就是形式上的，对探查一个人的内心毫无帮助。“你对这个问题有什么看法？”“……这一类的难关，换了你，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以看出对方的应变能力、才能、思考力。又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“要是你，如何解决？”这时，在平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是回答得牛头不对马嘴；而平时看似不够机灵的人，却能提出化解的妙方——这种事实，会让你感到一个人平时的外表和言举不足信赖。领导者若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
受朋友之托，张松帮朋友在其公司现有的业务人员中选一名能够独立开拓外地新市场的工作——驻西安办事处主任。通过多方考察，最后选择了刘某承担这份艰巨而又光荣的任务。之所以选他，其中有一个最重要的原因：他思路清晰，知识面广，能言善变，说服能力强，适应速度快。
“刘先生，你们公司生产的这种食品包装太土气啦！”张松向他提出了第一个问题。“张先生，也许您说得很对。可是要知道，我们生产的这种食品是大众消费型的，这就要求外部包装和设计要符合大众消费者的心理。如果外部包装成本昂贵，设计华丽，肯定要提高销售价格，这样就违背了我们市场调查后所定位的价格策略。更何况我们这种食品的原料来自山区，我们宣传的定位是回归大自然，所以产品的包装和设计必须给人一种朴实自然的感觉！我不知道张先生所说的土气，是不是一种变相的夸奖呐？”他神态自然，语调平和。“是，是！只是从口中出来的语言无法在土气两字的两边加引号！”张松不得不见楼梯就下。
“刘先生，既然这种食品，从产品到包装都不错，那么到目前为止为什么还没有打开市场呢？是不是根本就没有市场？”“我们的产品不是打不开市场，也不是根本没有市场，而是在我们的销售战略策划中，还没有到那个时间阶段。既然张先生是策划专家，不会不知道所有的产品都有四个阶段。我们这种产品刚投放到市场六个月。第一个阶段，我们的主要目标是在国内主要市场铺货，疏通正规销售渠道。现在，我们正处于市场的培育阶段、主要靠自然销售。同时，之所以我们的第一阶段占的时间稍长一些，是因为到目前为止，我们研制的这种食品在国内尚没有第二家。”
无论事实如何，反正对他的振振有词张松已无言以对，大概是他理屈辞穷了。后来，委托张松帮他选人的朋友告诉张松，刘某在西安干得很出色，而且还有几个别出心裁的销售新招呢！
来它个突然袭击
在匆忙和仓促的情况下突然询问一个人，可以看出他的反映与智慧如何。晋明帝司马绍是东晋元帝的大儿子，从小十分聪明。9岁时，有一天，有位官员从长安来京都。
谈笑间，那位官员随口问司马绍：“你说太阳和长安哪个离我们近呢？”司马绍回答说：“当然是长安离我们近。”“为什么这样说呢？”元帝插嘴问道。
“常听人们说有人从长安来京城，却没听说有人从太阳那儿来，所以知道长安近呗。”司马绍机智地回答。
在一次宴会上，晋元帝想炫耀儿子的聪明，仍是老一套，要司马绍当着众臣的面讲讲太阳和长安谁离我们近。
不料司马绍却随口答道：“太阳离我们近。”元帝一听，很是失望地说：“你这个小家伙，为什么和上次说的不一样呢？”司马绍却笑嘻嘻地说：“我们只要一抬头就能看见太阳，可是怎么也不能一眼就看见长安啊！所以说太阳离我们近。”他的奇思妙语赢得一片喝彩声。在毫无任何准备的情况下，面对突然提出的问题，通常的人往往是束手无策，处于无可奈何花落去的状态。而学识、经验十分丰富，智商高，天资聪明，反应能力灵敏的人，即便遇到料想不到的问题，也会从容不迫，遇险不惊，有条不紊地给以恰如其分的回答。尤其是当今世界，科技发展日新月异，在时代发展如此迅速的信息社会中，事物发展的迅速性，更需要思维敏捷的人才，解决和回答现实中许多迫切需要立即解决而仍未解决的一系列新情况、新问题。
在实际生活中，有答记者提问式的新闻发布会，有在学校上课的课堂上学生突然向老师提出事先没有料想到的各种问题，有在政府谈判、商业谈判桌上的一方突然要求另一方立即回答事先未想到的问题，有在辩论会上十分激烈时各自向对方提出必须立即回答的千奇百怪的各种问题，从中可以识别出智慧高的人和智慧一般的人。