但是ABC公司并没有公告有重大的变故出现，媒体也毫无动静，但是弗兰克看到别人都在卖出，所以他认为别人一定是知道了某些自己并不知道的内幕，于是也跟着疯狂地抛售股票。但是正当他将全部的股票都售出时，ABC的股票价格却在一夜之间翻了一番。
大多数人总是喜欢简单明晰的分析，因为这符合我们大脑分析信息的方式。所以当市场出现混乱时，很多人都会失去自己的判断力从而相信别人的行为，因此束缚了手脚。
第18章用人的心理战术——人们愿意为他们喜欢的人做事喜欢原则：人们愿意为他们喜欢的人做事
吴起有战国第一名将之称。有一次，他统率魏军攻打中山国，有个士兵身上长了毒疮，辗转呻吟，痛苦不堪。吴起巡营时发现后，毫不犹豫地跪下身子，将这位士兵毒疮中的脓血一口一口地吸吮了出来。这位士兵的母亲听说了这件事后大哭。
有人问：“你儿子只是个普通士兵，将军能为他吮血，应该是光荣的事情啊，你为什么还要哭呢？”士兵的母亲说：“不是这样呀，前几年吴将军为他的父亲吮吸疮口，结果他的父亲直到战死也不曾回头。今日吴将军又为我儿子吮血，真不知我儿子要死在哪里了！”俗话说“士为知己者死，女为悦己者容”。每个人都愿意为自己喜欢的人做事，而且往往会任劳任怨、不计得失。吴起对下属的一片赤心，换来了下属的奋勇杀敌。这就是心理学所谓的“喜欢原则”——我们愿意帮助自己喜欢的人，同时也愿意赞同他们的意见。人们总是愿意帮助自己认识和喜爱的人，这应该是很自然的事情，没有谁会对此表示惊讶。然而，让人始料未及的是，这条原理却被人们以形形色色的方式利用。
19世纪英国的首相狄斯雷利就是善于利用这一原则的佼佼者之一。有一位军官一再请求，让狄斯雷利加封他为男爵。狄斯雷利知道这个人能力超群，所以很想赢得这位工作中的得力助手，可他的条件却达不到加封标准。一天，狄斯雷利把这位军官单独请到办公室，对他说：“亲爱的朋友，很抱歉我不能封你为男爵，可是我能给你一件更好的东西。”接着，狄斯雷利把声音放低说：“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的封号，可都被你拒绝了。”
这个消息被狄斯雷利传出后，众人都称赞这位军官谦虚无私、淡泊名利，对他的礼遇和尊敬超过任何一位男爵。军官在获得了巨大的荣誉之后，由衷地感激狄斯雷利。从此以后，他成为了狄斯雷利最忠实的伙伴以及军事顾问。
人们愿意帮自己喜欢的人，同时也愿意赞同他们的意见。对于这条貌似寻常的原则，却往往可以在现实中得到巧妙的应用。
德西效应：不给钱了谁还给你喊
一位老人在一个小乡村里休养。令他烦恼的是，附近住着一群十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，老人根本无法好好休养。
在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法：他把孩子们都叫到一起，然后告诉他们：“你们使劲地喊，我将给每一个叫喊的人一些奖励，并且叫的声音越大，得到的报酬就越多。”每次，他都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。
等到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人便开始逐渐减少给他们的报酬。最后，无论孩子们怎么叫喊，老人一分钱的奖励也不再给他们了。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，心里想“不给钱了谁还给你叫”。从此，再也听不到这群孩子大声吵闹了。
一个人的行为如果只用外在理由解释的话，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外在理由。
关于人们的这个心理特点，心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解答有趣的智力难题。
实验分三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者无报酬；第三阶段，休息时间，被试者能够在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的指标。
实验组被试者在第二阶段确实很努力，而在第三阶段继续参加解题的人数则很少。这说明兴趣与努力的程度在减弱。控制组被试者中有更多的人花更多的休息时间在继续解题，说明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。这就是“德西效应”。
这个结果表明，进行一项愉快的活动，如果提供外部的物质奖励，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
一个企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量流失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外在报酬如果距离人才满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期。这样的话转投他处是必然的结果。
所以，公司老板如果希望自己的职员努力工作，就不要给予职员太多的物质奖励，而要让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司。
最坏情况：知道了事情的底线，心情就会释然
经济不景气时，有一家向来运营很好的公司，盈余大幅下滑，老板为只能发给员工一个月的年终奖金而忧心忡忡：“许多员工都以为可以拿到至少两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿了奖金去付账呢！”
经理也愁眉苦脸：“就像给孩子糖吃，每次都给一大把，现在突然变成了两颗，孩子一定会吵。”老板听完，突然有了灵感。
两天后，公司内部传出小道消息：“由于公司运营不佳，年底要裁员，年终的聚会晚宴，可能都要取消。”听到这个消息，公司里顿时人心惶惶。每个人都在猜，被裁的那个人会不会是自己？
过了几天，又有消息传出：“公司虽然艰苦，但大家在一条船上，要同舟共济，再怎么艰难也绝不会牺牲共患难的同事，就是年终奖金不可能发了。”
听说不裁员，大家放下了心中的大石头。不至于卷铺盖走人的喜悦，早已压过了没有年终奖金的失落。
突然，老板召集各主管开紧急会议。员工们面面相觑，不知道又有什么状况出现。几分钟后，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金的，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年！”刹时，整个公司，淹没在一片欢呼声中。
人的感受就是这样微妙，想要的愈多，失望也最大。如果事先有最坏的打算，得到的意外惊喜也就加倍。因为一旦人们知道了事情的底线，做好了最坏的打算，心情就会释然。
其实有些事情，只要我们能够做最坏的打算，或者我们不要沉浸在患得患失的想法当中，就能够积极而勇敢地面对，当我们对事情有了一种“大不了如此而已”的想法，我们就会勇气倍增，甚至可以接受很多不完美的事实，因为世界上的事情，都难以完美。
上行下效：坏榜样的力量是无穷的
齐景公喜欢穿紫色王袍，于是全国的人都喜穿紫衣，致使紫布、紫绢价格飞涨。楚王喜欢细腰女子，于是全国的女子都开始减肥。
街头小儿唱道：“人人穿紫衣，穿上就神气；升官又发财，不用再费力！楚王好细腰，细腰多苗条；3年不吃饭，饿成水蛇腰！”
齐景公问矮小而机智的晏子：“爱卿，我听孔老夫子对他的学生说：‘君子和而不同，小人同而不和’这是什么意思？”
晏子说：“主公，所谓‘和’者，君甘而臣酸，君淡而臣咸。”晏子的意思是说：君主如果是甜的，那么大臣就应该是酸的；君主如果是淡的，那么大臣就应该是咸的。只有这样，才能形成高能的领导集团结构。如果君主甜，大臣也甜，那就甜得腻人，甜得不好吃了。满朝文武一个味，这个领导集团就没有了生气，国家就没有了创造力、凝聚力和战斗力。而且使得世风懒惰，投机取巧，即使有周公制典，尚父领兵，也不能有多大作为。
齐景公说：“我明白了！天下一色，反而失色。先太史史伯说过：红黄蓝白黑，五种颜色和谐配搭，才好看。那么什么是‘同’呢？”
晏子说：“单调的颜色使人疲倦，单调的声音使人烦躁，单调的味道使人反胃，这就是‘同’的不足。史伯是先太史，他看到先朝‘去和而取同’，搞一言堂、一刀切、一锅煮，不准有不同意见、不同风格、不同流派存在，从而预言朝政一定会衰落，果然被他言中了。”
齐景公说：“寡人治国，有没有这样的危险呢？”晏子说：“主公，现在我们齐人不论男女老少，听说主公爱穿紫衣，所以人人穿紫衣，以致全国一片紫色，民趋其利，士求其好，物价腾飞，产业单一，于事无补，与国不利，臣每日面对这一片紫色，窃以为如居累卵！”
齐景公说：“卿言极是。寡人不察，该如何补过呢？”晏子说：“先王时代，管子说：‘千里之路，不可以扶以绳；万家之都，不可以平以准’
就是说不要搞千篇一律，千人一面，而应该是‘乡有俗，国有法，饮食不同味，衣服异彩’。他的本义，就是君甘臣酸。”
齐景公悟到晏子之意，于是脱下紫衣，经常换穿不同颜色的衣服，全国的紫衣风便自然化解，国人着衣千姿百态，一派生机。
对于现在的管理者来说，这个道理同样适用，如果自己犯了一个小错，没有改正并以为正确的话，下属犯的错误就可能是它的十倍百倍，给公司带来的损失可能就是无法估量的。这种错误放大以后，后果很严重，不可不防。
认同战术：参与是激发员工积极性的最大动力
关于企业的决策和实施，大多数企业都尊循这样一个原则：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在企业内部推行。这样的结果是常常会迟滞企业战略决策的推行。为什么呢？因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。为探讨员工参与同企业发展之间的关系，美国阿肯色大学教授莫利·瑞珀特曾作过一项研究。这项研究是在美国一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。瑞珀特把调查结果分成了参与组与限制组两类。参与组具有明晰的战略目标，在制定战略决策时员工参与程度很高，且决策被员工高度认同；限制组战略远景模糊，在制定战略决策时员工参与度低，且对决策缺乏认同。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。
只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满意度。让员工积极参加企业的管理和决策，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作，并且可以全面激发员工的智慧，集思广益，在优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。这种“参与管理”的做法会强化员工的主人翁意识，可以留住人才，稳定员工队伍。
现在，许多企业都已经意识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的赢利。
有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出和实施都是通过这类小组实现的。比如大和精工的“三五运动”（提高税率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）、大分钢铁厂的“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。现在，日本企业中这类小组有200万个左右，每年为日本企业节约200亿~250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。
总之，鼓励员工参与企业的决策和管理，赋予他们一些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。
费斯诺定理：说得过多，就会成为做的障碍
“人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。”这是英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺的名言，人们将之称为“费斯诺定理”。
美国知名主持人林克莱特在访问一名小朋友时，问他：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯……我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空时所有的引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着孩子，想看他是不是个自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨能形容。于是林克莱特继续问他：“为什么要这么做？”他的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
当你听到别人说话时，你真的听懂了他说的意思了吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”。听话不要听一半。还有，不要把自己的意思投射到别人所说的话中。
曾经有一位大公司的业务经理，对某个特定的行业一无所知。当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们怎么做。尽管如此，他却懂得如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做？”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员不仅总是满意地离去，还认为这位经理很了不起。
最成功的管理者通常也是最佳的倾听者。在实际管理中，有许多根本不需要管理者解答的问题。通常只要管理者认真倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，问题就解决了一大半。而且只要听得够久，对方总会找出适当的解答。