在企业管理中，要求我们应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。简而言之，人的欲望是无穷无尽的，要想更好地激发下属的工作热情，就要不断捕捉和满足他们的低层次欲望需求，同时让他们总有新的欲望，这样一个组织才会有源源不断的发展动力。
第五个层次是自我实现的需要，这是一种发展和发挥自己潜能的需要，是人类最高层次的欲望。
达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其他的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求处于支配地位的人，会受到激励，在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧工作。
同样是以金钱的形式作为激励和回报，但处于不同需求阶段的人对金钱会有不同的认识。有能力的年轻人更看重自我实现的需求，公司若能给他们提供一个相对宽松的环境，给他们一个表现的舞台、释放能力的空间，他们甚至会降低对其他需求的要求。
一个企业应该首先满足全体员工的生理需求和安全需求。在员工的生理需求和安全需求得到基本满足后，他们可能继续关注这两个层次的需求，而不转向对更高层次需求的关注。管理者应该在企业文化营造和企业价值观引导方面做积极的工作，启发员工向往更高层次的需求有利于员工身心的健康发展。企业老板和企业管理者万万不可简单地把“金钱万能论”和“唯金钱论”作为激励手段，那样做下去，你最终将无计可施，你的企业也将缺乏生机。
如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。在对员工的激励中，排在前面的首先是员工的工资和待遇，之后是工作稳定，进而是对工作环境的需要。在满足了这些基本的需要之后，员工多倾向于满足自我实现的需要，如学习培训机会、升职的希望。
当然，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有人都是一样的，不同的人对于各个层次的需求是不同的，社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。
马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由需求决定的，这五个层次的需求是由低到高依次上升的，而只有未满足的需求才能起到激励作用。
美丽风光：金钱之外的激励
这是发生在美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方选择了一处地点，想在那修建一座体育馆。消息一传出，立即遭到教授们的强烈反对。没想到，学校很快采纳了教授们的意见，取消了这一计划。原来，这块地正好在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，就会挡住教职工们每天都能欣赏到的美丽湖光山色。
为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，华盛顿大学教授的工资只有80%是以货币形式支付的，剩余那20%是用良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了，教授们就会流向其他大学。可以预见，学校就不可能以原来的工资聘到同样水平的教授了。
教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学寻求更高的报酬，完全是出于留恋西雅图的优美风景。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。美丽的景色也是一种无形财富，它能起到吸引和留住人才的作用。
美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里所说的“美丽风光”不仅是自然风光，更多的是良好的人际关系和健康的文化氛围。
在知识经济背景下的企业运营中，仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加，并且员工可以享有充分的选择自由，致使人力资本有了很大的流动性，所以，要想留住有才华的员工，就必须给员工创造一种无形的财富。
苛希纳定律：龙多不下雨，人多瞎捣乱
一个组织要想提高工作效率，就得辞退那些只会制造矛盾的人员。只有找到适合组织的最佳管理人员，我们的组织才会成为一个高效的组织。
在《帕金森定律》一书中，有这么一个故事：
A君有两个下属C和D，D君虽比C君大了一个级别，但因不在同一部门所以不存在直接的统属关系，而且D君有两个下属H和G，C君也有两个下属F和E。有一天，A君嘱咐下属起草一个文件，E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草了一个初稿。
初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生过目。D先生本想把文稿交给G兄去办，不巧G兄请假不在，于是文稿转到了H兄手里，H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？此时他的脑袋里装了许多其他问题。
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。可是D君那里总是会有各种各样的问题，严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君又考虑到F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题；A君还听说D先生爱上了一个女打字员，那可是个有夫之妇；G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。
因此，当C先生把修改后的文件送来的时候，A君本想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小小官员的存在。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，从不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去C先生和H兄加上的啰唆话，把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——最后定了稿。这份定稿，假如说这一系列的官儿们根本就没有出生的话，A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
西方管理学中著名的“苛希纳定律”早对这种现象作了透彻的分析：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。管理咨询公司人员人数少、工资高的例子就是明证。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
印刻效应：人不可貌相
1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现了一个十分有趣的现象：刚刚破壳而出的小鹅，会本能地跟在它第一眼见到的“自己的母亲”后面。但是，如果它第一眼见到的不是自己的母亲，而是其他动物，如一只猫、一只狗或者一只玩具鹅，它也会自动地跟在它们的后面。
这是因为：一旦这只小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其他物体的跟随反应了。这种跟随反应的形成是不可能改变的，也就是说小鹅只承认第一，无视第二。
后来这种现象被另一位德国行为学家洛伦兹称之为“定型效应”，也称社会刻板印象或印刻效应：指的是人们在见到他人时，常常会不自觉地根据他人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型来进行归类，并以此来评价一个人。如知识分子就是戴着眼镜、面色苍白的“白面书生”形象；农民则是粗手大脚、质朴安分的形象。
刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力与某个群体中的每一个成员都进行深入的交往。我们只能与其中的一部分成员交往，然后“由部分推知全部”，借助我们所接触到的部分，去推知“全体”。
这种定型效应一经形成，就很难改变。由此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来的消极影响，在接纳新事物时，为保险起见，变换自己的角色定位，强化对自己有利的定型形象，力求全面地、正确地认识我们周围的人和事，减少判断和决策的失误。