在某种场合下，什么是大事和小事，“小心眼”的人还真搞不清。如果你是位领导，应如何处理呢？
给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
例如，在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道：我们以后能清除那些细节。然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节；数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。
在公司中，是否行政总裁高人一等，而保安就低人一等？这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。
例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去了对公司的责任感。
聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
公司不是军队，一个口令和一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，按口令和动作去做的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。
如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。
若经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下达命令之前，先倾听员工的意见，不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题症结所在，等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被动服从命令的情况完全不同。
认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。
但是最重要的，领导者对于本身指导的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。
如果身为公司社长，而不自觉地负起领导的责任，那么管理上就不会顺利。一个公司的主管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这是非常重要的。
如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智慧和力量也才能发挥出来，同时，全体员工也会以蓬勃的朝气去圆满完成工作目标。这种说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地过日子。
这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。
经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
要使部属自动自发，就要放手去信赖他，但该说的还是要说。
人有想工作、想帮人忙的天性。有人向你说“玩吧，不要工作了。”虽然一时会觉得轻松高兴，但是随着时间的流逝，大部分的人会觉得百无聊赖起来。要部下发愤图强地工作秘诀，是不要去扰乱部下的工作。他们本来就想好好干的，经过你不必要的一再强调，他们的心会凉下来，觉得兴趣索然。他们的反应反而是“今天休假一天算了。”
不去打扰拼命工作的部下，这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但特别留心说的方式，既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
俗语说：“有兴趣后才能做得精巧。”应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。
当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，虽然可以委任，却不能放任。
经营者应该明确任何事的最后责任，随时关心交代的事情做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分于涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
另一方面，如果被委任的是观念正确的人，他对于该报告的事一定会详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我做主”而不提出报告，一意孤行，以致误了大事。发生这种情形时，就表示根本找错了人，必须由适当的人接替。
需要只出的是，领导人要有大智慧，而不是小聪明。
小聪明与大智慧有着明显不同的表现，媚俗、赶时髦、政绩工程、短期效益、局部利益、杀鸡取卵、崽卖爷田、本末倒置、投机取巧是小聪明。高瞻远瞩、把握基础、把握整体、把握根本、把握人的长远利益，掌握主动性、能动性、控制力、按规律办事是大智慧。
领导人要有远见，能看十几年几十年，领导人要有领导人的样子，亲切、威严、智慧、宽宏、有主见，领导人要通过自己的感召力和领袖力，按规律办事，去实现社会理想，实现人民的根本利益。
什么是领导？就是领头的，掌舵的，把握方向的。脑中有智慧，胸中有蓝图，向目标或敌人坚定不移地迈进。领导人要把握民众的脉搏，而无需察言观色，迎合媒体，迎合群众，迎合知识分子。演戏、做秀、表决心、故作幽默都没用。对领导人的评价，不在当时的掌声与喝彩，而在于做成了什么大事，确立了哪些结构和制度。以及这种结构和制度在几年后十几年后，产生什么样的效果。人民长期感受到的稳定平等自由幸福公正，这才是真的政绩。
领导人要自尊，有威严，有远见卓识和深刻的洞察力，在分析综合各种因素，并听取各方面意见后，运用智慧去实现理想解决问题。不摸不行，不摸就没有感性认识，光摸也不行，盲人摸象摸出什么结果了？盲人能做领导人吗？自己都不清楚还怎么领导？领导人要有见识，而不仅仅是有知识。
领导人要有远见，能看十几年几十年，怎么能赶时髦呢？时髦中有智慧吗？领导人要有领导人的样子，亲切、威严、智慧、宽宏、有主见，按规律办事，去实现社会理想，实现人民的根本利益。
领导人要自尊，有威严，有远见卓识和深刻的洞察力，在分析综合各种因素，并听取各方面意见后，运用智慧去实现理想解决问题。不摸不行，不摸就没有感性认识，光摸也不行，盲人摸象摸出什么结果了？盲人能做领导人吗？自己都不清楚还怎么领导？领导人要有见识，而不仅仅是有知识。