所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。家族事业很庞大，就需要人才支撑，更需要人才延续百年基业。
陈弼臣懂得“创业艰难，守成不易”，因此把选拔接班人当做头等大事。
仅靠个人的力量，纵有天大的本事，也难办好一个现代化的大型企业，而必须依靠学有所长的专业人才，以及一些掌握现代科学经营管理的人才。陈弼臣善于物色人才、使用人才，支撑起了家族事业这座擎天大厦。
在事业发展过程中，对人才的引进和使用，是陈弼臣事业成功的一个重要因素。为此，他曾亲自挑选使用了一批有专长的人，让他们直接参与他的金融事业的研究和计划。自盘谷银行创办之日起，他便十分注重罗致会计、管理、工农信贷等方面的人才。
陈弼臣一惯恪守“用人勿疑、疑人勿用”的原则。一方面要严格选拔人才，另一方面要对人才给予信任，发挥他们的专长。这样人才的潜能才可以得以发挥，人才的价值才能得到体现。
把帅印托付给真正有才干、可信任、可托讨的人是陈弼臣选用领导人的核心。他不偏袒自己的家族成员，而是将企业的重担交付给真正适合经营和继承的人，这充分显示了他对企业负责到底的决心。
1977年，陈弼臣辞去总经理一职时，手下有两名副职，一是他的儿子陈有汉，一是黄闻波。尽管陈有汉也是银行业界中公认的杰出人才，但陈弼臣却选中了黄闻波。这样做，陈弼臣有多方面的考量。
首先，黄闻波是盘古银行的老员工，资历深厚。1952年进入盘谷银行前，他是一家会计事务所的主持人。受聘盘谷银行审计主任后，在改革会计管理制度方面做出了成绩，不久便被提为副总经理。
其次，在1957年至1963年间，陈弼臣因故暂时离开泰国，黄闻波代理总经理职务，盘谷银行不仅保持原来的兴隆景象，还获得发展。
由于黄闻波杰出的商业才能，陈弼臣对他十分满意，于是让他执掌盘谷银行总经理一职。直到1980年，黄闻波出任泰国政府内阁副总理，陈有汉才接任这一职位。从中，我们不难看出陈弼臣任人唯贤的原则。
从企业内部培养人才，能够挖掘经验丰富、表现优异的熟手，水到渠成。而且，这也有利于在内部确立一种激励机制，激活整个团队的战斗力。
家族事业，需要子女继承。陈弼臣非常注重子女教育，他在自己子女身上也进行了大量的智力投资，并培养他们的实际工作能力。他先后将自己的7个孩子（6男l女）送到英国、美国等国家接受一流的高等教育，学成后干一段实际工作，着力培养实干精神，然后再根据实际工作能力委以银行要职。
1988年，陈弼臣因病去逝，虽然“一个时代结束了”，但“陈家后一代”却在盘谷事业的天地下成长起来，并在当今激烈的经济社会里更上一层楼。能够让自己的事业后继有人，做到这一点，比什么都重要。陈弼臣选好了接班人，延续了自己的事业和生意。
“财富课堂”选好接班人是企业发展的头等大事繁衍后代，是为了让生命延续下去；选择接班人，是为了让事业延续下去。做生意，办公司，不仅要在现实的商业世界中取得胜利，还要培养接班人，让他们为延续百年基业贡献力量。
做大生意，除了有物力、财力的支持以外，人力的支持是必不可少的，如何吸引好的管理人员，建设一个好的团队是非常关键的。
作为海外华人白手起家的典型，陈弼臣在生意上的成功，也离不开对人才的引进和使用。他善于物色人才、使用人才。在用人方面，他恪守“用人勿疑、疑入勿用”的原则。他知道仅靠个人的力量，纵有天大的本事，也难办好一个现代化的大型企业，而必须依靠学有所长的专业人才，以及一些掌握现代科学经营管理的人才。
许多跨国公司的领导人在下属出差时，最爱问的一个问题是：谁接替你？如果你对此没有想过，你就不可能有满意的答案，那你也永远别想得到升迁。有人说，正是这种接班人文化基因，造就了跨国企业持续发展的根基。
对接班人的问题，郭台铭认为：“接班的人不需要太聪明，因为人需要的是智能，聪明是一时的，智能是长远的。”
郭台铭把鸿海一步步做大，既体验了商业颠峰的荣耀，也明白了要维持这样一个商业帝国并不容易。尤其是在人才使用上，必须做好“接班人”的工作，才能延续企业发展的百年基业。
他很清楚，接班人是团队里的一把手，或者在某个职位上发挥着骨干作用。显然，一把手的选择，是企业面临的最大困难。如果一把手的接班人选用不当，所有资源即使配置得再得当也是枉然。
一个公司里，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不错，其中5%是优秀——这样的构成是合理的。5%的优秀人才里面，只有1～2%称得上卓越。一个优秀领导人，就是要从茫茫人海中挑选出这1～2%的卓越人才好好培养，选出最合适称职的接班人，这是对人才的发掘，更是对企业的责任。