——正确处理下属间的矛盾
有人的地方就有矛盾，作为一个管理者，每天要处理的诸多事情中，化解下属之间的矛盾是其难以避免的，也是管理者驾驭下属的必修之课。
作为下属之间，如果矛盾重重，整天陷入人事斗争，谁都没有心事集中精力工作，都处在矛盾的漩涡之中，无论是谁的心情都不会愉快，人们的时间和精力都用在内耗上，何谈发挥积极性创造性了？而且下属之间的矛盾严重时会缠绕得你焦头烂额，甚至处理得不好，还会把自己带进矛盾的漩涡之中。自己如果整天处理下属之间的矛盾，或自己陷入下属的矛盾之中，哪里还会有时间和精力处理正常的工作事宜呢？
那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？作为管理者，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
1.解决下属矛盾应把握要点
作为管理者，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。
管理者在解决下属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为管理者，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，管理者还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。有一点是人们常犯的错误：遇到下属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好下属也有犯错误的时候，表现一贯不好的下属也有在理的时候。所以解决下属矛盾要调查了解清楚下属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其他更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，管理者再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。
总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套用以往的经验，这样是很容易出错的。
因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，下属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
2.提高防患于未然的本领
下属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在下属的双方的心里都会烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
我们来看一则故事。
东汉宣帝时（公元前73年），徐福三次向皇帝上书：霍光家族生活奢靡，陛下如爱护他，应给予抑制，以免走上败亡。后来（公元前66年）霍家果然叛乱被除，许多人因为平叛霍家有功，而被封为诸侯。于是，有人替徐福上书：徐福在霍家没有叛乱之前，曾三次上书提醒霍家可能会发生的叛乱，请求防范杜绝。如果当时皇上采取了行动或措施，或许今天就用不着分封土地来封赏这些平乱的人了，因此，臣下希望将徐福位居那些平乱有功人之上。于是汉宣帝就传令把徐福请来坐上座，并给他记头功。
同样，对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多管理者因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只能是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，结果是矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾根本发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
“救火”者所做的工作是补救，是减少损失；“防火”者所做的是预防，是不造成损失。这不是说“救火”不重要，而是说要做好“防火”工作，从根本上不让“火灾”发生，也就谈不上减少损失问题。而且，“救火”者救的是一时，“防火”者无时不在防；“救火”者救的是明火，“防火”者无处不设防。所以，“防火”工作远比“救火”工作复杂难度要大，需要更高的智慧和技能。因此说，真正能防患于未然的管理者才是高明的。
那么管理者如何才能提高防患于未然的本领，避免下属矛盾爆发呢？
作为管理者应对每一名下属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不合，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的下属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为管理者来说，就可以不必为会出现激化的矛盾而担心了。
3.正确处理下属间的矛盾
当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，并且搅得你和整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为管理者的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？唯一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
工作当中，管理者经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让管理者评断，另一种情况是下属的下属到管理者那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为管理者一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在下属告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。
4.解决下属间矛盾的技巧
解决下属间矛盾应视具体情况而定，下面是几种实用技巧：
有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。
不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如：恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。
当然，下属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做些善意的提醒。
做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的漩涡之中，这样自己不仅不能公正有效解决矛盾，还会把矛盾转移为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。
可以暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。