激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。
——空中客车总裁兼CEO路易·加洛瓦
张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。2007年初被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。
为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预非常不习惯，并逐渐导致不满。
这个案例应当引起管理者关注，仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，张小姐的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，绝非如此简单。还应当采取许多其他的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评，等等。
在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，就可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有：
1.每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制订自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2.每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3.每年进行一次360度的员工评议。
4.定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时做出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题做深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到被重视或得到满足的感觉。
5.设置咨询机构或顾问委员会。
管理学大师德鲁克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非营利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在合适的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内由自己做决定。”
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让核心员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，核心员工就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前，共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占核心员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
第一职业培训（新核心员工培训）保证了核心员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
（1）大学精英培训
西门子计划每年在全球接收3万多名大学生，为了利用这些宝贵的核心员工，西门子也制订了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
（2）核心员工五级别在职培训
西门子核心员工培训的第三个部分是核心员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个学习型企业之路。西门子特别重视核心员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于核心员工在职培训。西门子核心员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训核心员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
西门子核心员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
级别培训对象培训目的培训日程培训内容
第一级别：西门子执行教程已经或者有可能担任重要职位的管理人员。
提高
领导
能力。根据需要灵活掌握培训内容，根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制订培训计划，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。根据参与者的情况特别安排。
级别培训对象培训目的培训日程培训内容
第二级别：总体管理教程必须具备下列条件之一：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
塑造
领导
能力。培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期六天的研讨会两次。培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。
第三级别：高级管理教程负责核心流程或多项职能的管理人员。开发参与者的企业家潜能。一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。
第四级别：基础管理教程。具有较高潜力的初级管理人员。让参与者准备好进行初级管理工作。与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。
第五级别：管理理论教程。具有管理潜能的核心员工。提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会。西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。
北京华夏圣文管理咨询公司的一项研究发现，经过正面入职培训的新核心员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的核心员工高69%。
研究指出，如果入职培训计划做得出色，新核心员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新核心员工相信，他们都会受到耐心细致的培训，也为新核心员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
李奇发现，近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说，更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加1000美金的奖励制度，取而代之的是与CEO共进午餐。兰桥的陈志勇说，在他的公司，最有效的激励方式之一是：只要公司实现了某一里程碑式的营收目标，全公司员工都外出郊游半天。他说：“那些在办公室里互不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。”
管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司（Gallup）员工激励全球实践的负责人考夫曼（Curt Coffman）说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”
如何才能让工作态度散漫的员工变得积极忙碌起来？一个有13000名员工的纺织行业巨头——美利肯有限公司（Milliken）采取的办法是：不外包任何工作。负责产品质量的副总裁克雷格·朗（Craig Long）说，公司坚持在美国国内生产所有在国内销售的产品。
虽然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是管理专家经常以它作为员工激励方面的最佳典范。2003年，美利肯的员工平均每人向公司贡献了115个点子，其中90%被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为提高生产率或销售额而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补充说道：“其中的一个关键是：管理人员承诺，会在三天之内让员工知道他们的创意是否会被采纳。”
工商管理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。虽然公司管理层并没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来自一个装卸工人的。有一次，一个卡车司机在将车倒上一个斜坡以方便卸货时，差点轧到了这名卸货工人，于是后者向公司进言在卸货区安装一架逃生梯。
然而，即使是最好的员工激励措施也有出错的时候。美利肯为下属的57家工厂的员工每月提供赢取一个泊车位的机会，前提是这个员工得实现某一生产率目标或销售目标。有一次，公司总部的一名实验室技术员获得了当月位于办公大楼主入口处的一个泊车位，但是她拒绝将车停在那儿。“我们和她进行了谈话”，朗回忆说，“她说：你们挑的那个地方是你们想停车的地方，而我的工作地点是在公司大楼的另一侧，把车停在这儿，我还得走上一大段路才能到自己的办公室。”
授权也是一种有效的激励方式，在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价两百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那它又老又丑，又没有能力，会值这个数吗？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫它老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出自1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
1991年，纳尔逊激励公司的发起人、总裁鲍勃·纳尔逊发现，管理人员认为员工最重要的东西与员工最期望得到的东西存在非常大的差距，他在《今天的雇员激励》一书中指出企业管理者选择的那些传统激励方式如高工资，工作安全感和晋升/发展机会等对员工非常重要但员工却将“顺利完成工作的赞赏”、“工作过程中的良好感觉”、“对个人问题的关注”列在了最重要的位置。具有讽刺意味的是，这些都没有得到企业管理者应有的重视，而且这些激励方式并不涉及任何财务成本，仅仅需要管理者的敏感和多一点的思考时间而已。在今天，这一失误仍然存在。
目前，多数企业老板、高管都非常希望员工对企业有一种主人翁的感情。但大部分的企业经理人不懂得如何去培养和员工的这种感情，只是简单地认为，只要提供高报酬、高福利就可以得到想要的效果。事实上远非如此。
只有少数意识到认可重要性的企业采取了措施，最明显的是开始采取多样化的沟通计划鼓励员工参与企业的管理。例如，通过电子邮件分享和认可员工的努力，对员工表示感谢，员工能够有途径了解企业的发展战略、目标以及自己在公司发展战略中所起到的重要作用等。
光在制度层面上认可员工的工作并不足以保持员工的忠诚度，企业必须确保认可落实到每一位员工身上，形成为一种文化，但国内多数企业的管理人员花了很多时间去认可组织层面的工作，唯独没有花时间去认可员工个人的努力。很多时候，员工只是希望管理者了解因为他们的努力使工作产生了什么样的效果，并没有期望得到物质奖励，这或许是目前我国的企业管理人员最需要加强的激励技巧。