一个进行有效激励的企业所要做的第一件事情就是选择合适的激励手段。激励手段有很多种，其中最常用的是薪酬奖励，但是这需要成本的投入。还有很多其他激励手段，关键看企业领导者能否利用或者是否善于利用。
——通用电气前CEO杰克·韦尔奇
海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到三次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，有利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展储存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说是很残酷，但对企业的长远发展是很有好处的。在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁张瑞敏说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。”
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作产生兴趣。
但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下工夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机，在于人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：
岗位安排：岗位与员工的相互匹配有利于提高工作兴趣。
目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响员工的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有着重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时有利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。
业内专家评价认为：海尔的这种制度很难使员工长期地卖命工作，因为，即使现在我做得再好，明天就要归零，心理压力太大了，早晚会承受不住而选择离开。
一个进行有效激励的企业所要做的第一件事情就是选择合适的激励手段。激励手段有很多种，其中最常用的是薪酬奖励，但是这需要成本的投入。还有很多其他激励手段，关键看企业领导者能否利用或者是否善于利用。
事实证明，科学的评价体系是激励员工有效性的保障，有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。
随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。
对于海尔集团的末尾淘汰制，业内专家认为，激励的目的就是激发员工的积极性，必须给予成分的授权，因为成分的授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。这三种激励手段在操作层面上各不相同，但是在本质上却是相同的，会在员工心里产生类似的效果。
比如，某PC机代理公司正在总公司的整体战略下向兼营IT服务方向转型。这样，企业原先的销售部就要变成客户服务部。而客户服务部经理不仅要具备销售能力，还要有技术根底。这就使得原先的技术部经理与销售部经理有得一争。销售部经理自认为对市场了如指掌，对服务顾客得心应手，所以工作节奏依然故我，常常是有事来上班，无事走人。这在公司的转型阶段影响很不好。总经理巧妙地授权技术部经理，在新开辟的市场负责销售与客户服务工作，却没有明确颁布客服部经理任命书。授权一下来，销售部经理马上做出了反应，上下班及时，工作认真，很快就和技术部经理进入了良性竞争状态。
第二步就是放权了。在两个人都没有足够实力担当新的职务的前提下，就只有通过分权，总经理自己担任客户服务部经理，而把职权分化给技术部和销售部。从而维持这种竞争状态一年之久，直到两个人全面熟悉业务，这样才能真正地做到末尾淘汰制，不仅不会打击员工的积极性，这样反而让员工非常踏实地工作。
对于合适的激励手段，业内专家指出完善管理层的激励机制和约束机制才是一条必由之路。特别是对时下有些国企进行的职业经理人制度的尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励，又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：
其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。
其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板相比，有的厂长、经理心里不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长、经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者就搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，同时也要考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长、经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不贷。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。
其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业的这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济的企业经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。