——自我提升策略之四：充分利用时间
第一节 时间问题诊断
对大多数人来说，时间都是一种宝贵的财富。而对于企业界的人士来说，情况尤其如此。商场瞬息万变，事情纷繁杂乱，因此，特别应讲究时间的使用效率。关于怎样运用时间的书籍连篇累牍，然而真正能将时间运筹好的人寥寥无几。任何一个管理者，如果他能认真分析一下他对时间的支配记录，他就会发现，他把很多时间花在了相对来说并不重要的事情上，许多工作本可由下级去做，根本没有必要亲自处理。美国麻省理工学院的摩文为了掌握企业管理人员的时间利用问题，曾花了6年时间对3000名经理及管理人员进行调查，发现多数成功的经理都有两条共同之处：一是精于安排自己的时间；二是善于限定自己的工作范围。
可见，能否有效地支配时间，提高时间的利用率，是衡量一个企业领导者素质的重要标准。如果一个管理者陷入一般事务中，由于他只是增加时间的使用数量，没有提高时间的使用质量，不仅使管理具体事务的人无所适从，他自己也忙忙碌碌，收效甚微。
普遍存在的八类浪费时间的行为包括：
(1)注意力不集中和受到干扰。
(2)不能确定事件的优先次序。
(3)拖延时间。
(4)处理那些下属能够完成的常规工作。
(5)迟迟不决。
(6)个人的无条理性。
(7)不能授权。
(8)过多的或不必要的文件处理。
对照你的时间安排情况，你一定会发现，其中至少有一至两条符合你目前的状态。
为了更深入地讨论这个问题，我们在下面再引用几位著名的管理学者的观点。
管理学家彼得·德鲁克认为，一些持续的制约因素会导致时间的无效使用和浪费。任何知识劳动者，无论是管理者与否，不得不把大量的时间用于毫无益处的地方。很多时间被白白浪费，一个人在组织内的职位越高，组织对他的时间的需求就越大。
他举了许多例子来说明这一问题。例如，公司的最好客户打电话来找销售经理，销售经理怎么也不能说“我很忙”。他必须耐心地听对方说话，即便对方是说上星期六的那局桥牌或他女儿幸运地进了一所合适的大学。医院院长必须参加员工委员会的每一次会议，否则医生、护士和技师等就会觉得自己没被重视。当一名议员来电询问一些花很少时间就能在电话簿或《世界年鉴》上找到的信息时，政府行政官员必须加倍小心地回答。一天的时间就这么过去了。
非管理者的处境也不见得比管理者好。他们的时间同样被各种需求所占用。然而，他们又不能对这些即便不是根本无益于自己的工作效率，但至少作用甚小的需求置之不理。
在每一种工作中，大部分时间被浪费在了显然必须得做，但毫无益处或益处甚小的事上。
德鲁克认为，时间的浪费经常来源于人浮于事，组织不善或信息传递不畅等因素。这些因素有时很快就能得到纠正，在另一些场合则需要长期、耐心的工作。不过，这种工作的成效是巨大的，尤其是在时间方面。
而另一个管理学家史蒂芬·柯维则指出：过度工作，但只取得可怜成绩的管理者，可能是以下三种不良习惯的牺牲品。
1.不善于计划、组织时间
行踪匆忙的管理者常觉得对自己的每一天无法把握，对自己的生活也无法把握。他们总是抱怨自己不能有序地安排好一切，不能有效地处理事情，无法顺利完成任何一项工作，也无法阻止别人打扰自己。不善管理时间的管理者行动时常好像有谁在控制他们的时间，他们就像木偶，牵线由他人在拉动并控制着。
不善计划、组织时间的另一个表现是缺少明确的工作目标或轻重缓急感。不善管理时间的管理者常表现为从一个项目跳到另一个项目，而没一个能成功完成，这是典型的蜘蛛绕圈式的毛病。管理者如果觉得所有任务都同样重要而没有主次之分，他便不能有效地管理时间。
还有一大表现是拉长或膨化工作以使之充满所定的时间。不善管理时间的经理常在开始了一个项目之后，便一头扎进去不停地干，直到这个项目完成。如果他有一天的时间可用来写一份报告，他会花整整一天来做这件事。
2.被外部的刺激牵着鼻子走
管理者大都会将一天内的大部分时间花于对付外部刺激。对大部分管理者来说，他们大部分的时间都会被信件、电话、访问及由别人发起的会议所侵占。对诸如此类的外部打扰，许多经理都无能为力，他们无法保护自己的时间。
被外部的刺激牵着鼻子走的另一表现是处理手下雇员问题或工作问题时的时间陷阱。人们常会把问题带到你面前让你来处理。你接受了这类问题或同意替人干一部分困难工作，你便偏离了作为雇员主管的角色，实际等于是雇员分配工作给你而你很愿意地接受了这份被分配的工作。在在多数情况下，如果雇员把问题推到了你面前，你该做的是指导或帮助雇员们自己去解决问题。这一策略不仅保护了你自己的时间，而且还提高了雇员解决问题的能力。
3.坏的生活习惯的影响
造成有的人时间使用不当的罪魁祸首是他们的一些坏习惯。比如说，有的人生活没有规律，晚上经常熬夜，早上又起不来，或者在上班的时候昏昏欲睡，这样的结果是，工作完全没有效率，而时间又耗费掉了。有的人做事完全没有条理，抓到什么做什么。殊不知，办公室里的工作是永远忙不完的。还有的人做事没有通盘计划，经常丢三落四。下面这个故事的主角就是个丢三落四的典型。
某个年轻人经常向总经理抱怨为什么不让自己得到晋升。总经理知道这小伙子工作上肯吃苦、很勤勉，但就是缺了点什么，想帮助他改进，但又怕正面指责会伤害他的自尊心。于是，总经理想了一个主意。有一天，总经理对小伙子说：“你到集市上，看看今天有什么卖的。”
不一会儿，小伙子从集市上匆匆赶回来了：“今天集市上很冷清，只有一位农民拉了一车土豆在卖。”
“一车大约多少袋？共有多少斤？”总经理问道。
于是，小伙子又跑回集市，很快，他回来了：“一车共有10袋，共有500斤。”
“价格多少？”总经理又问。
小伙子挠挠头，嗫嗫地说：“哦，忘了问。”于是，总经理说：“现在你知道自己的不足了吗？其实我期待一次就把这些信息搜集好，并能对我提出一些有益的建议。比如，能不能让我们的食堂进一些这种土豆？所以，不要总是抱怨了，埋头去提高自己吧。”
我们中的许多人也正如这位年轻人一样，做事情不会通盘考虑，也不能领会上级的意图，而只会就事论事。结果，时间和精力消耗了，却达不到应有的效果。
第二节 消除浪费时间的因素
明确了是什么因素侵占了我们的时间之后，便可以有针对性地找出消除这些因素的方法。
一、进行时间规划
时间是个常数，对任何人都是公正的，每个人的时间分类无非是两种，即可控时间和不可控时间。善于规划时间的员工，可控时间会增多，工作效率高、成就大。
为了规划时间，在一天开始的时候，就列好一张表，把你那一天中要做的事都列出来，把你首先要做的事用红笔画出来，用绿色的笔把你接着做的划出来，而用蓝色的笔把那些可以留待明天再做的划出来。你可以根据情况另外制定一个计划体系，但是，你必须要有一个计划体系，否则，你不会知道什么已经做完了，什么还没有做。把你做过标记的表装订存档，以便放在你手边随时查阅。
注意一下你是不是做了许多救火的工作，这意味着你总是忙于应付危机，而不能完成你那些计划好了要做的工作。如果情况确实如此，那么你就得安排一下时间，试着尽量避免发生这些危机。这么做，也许包括要了解一下事情的模式，何时、何地、何人；这些问题是不是总和同一个人有关，原因是什么；你也许该和那些相关的人士开个会，帮助他们控制一下他们的情绪，以避免危机的出现。
以下是一种进行每日时间规划的方法步骤。
第一步：列出任务。
在“每日计划”表格的相应栏目中，填上你第二天想要和必须完成的任务。包括活动清单，每周计划或每月计划列明的任务；前一日未完成的转移任务；新下达的日常工作；需要应付的约会；周期性重复的任务。
第二步：估计需要的工作时间
在每个任务后面记下估计需要的完成时间，通过累计算出需要的总时间。当然刚开始要准确估计任务需要多长时间很难办到，但经过多次实践后，你可以把一个经验值作为时间规划依据。
第三步：保留弹性机动性时间(60∶40规划)。
把时间规划作为每日规划的基本规则。安排工作任务的时间不要超过60%，要留出40%的机动时间来处理不期而至的事情。对于一个8小时的工作日而言，可规划的时间约为5小时。
第四步：决定优先，删减和委派。
确立每件任务的优先次序(用ABC标出)，删减一些不必要浪费的时间，委派指的是将工作委派给别人。
第五步：事后检查——将来完成的任务转移。
按照经验，你不可能在一日之内完成所有想做的事情。因此，这些未能做完的事情就要推移到第二天。
二、找出浪费时间的原因
即使那些最忙、备受时间压力的人也会浪费许多时间。他们并非故意如此，多数情况下是完全没有意识到这一问题。多年来已经养成的工作模式，其中有很多陋习，随时在吞噬着你的时间：你的办公桌缺乏条理，要找一份文件就花费了数分钟；你和一位同事不期而遇，扯了许多无聊的废话；你把三分之一的时间用于各种会议，但有些会议却没有什么价值；你对一件难办而又不得不办的事情优柔寡断，磨磨蹭蹭，拖延了很久；你要约会一位重要人物，但对方不守时让你白等了20分钟；正专注于某项工作被突然来访者打断，再集中起精神返回原来的思路又用了十几分钟；或者，你花费很多时间去处理琐事……
如果你存在这类的问题，那么，你应该找出浪费时间的那些因素。其中，首先要做的，便是按照日程将你的工作如实记录下来。
记工作日志是一种很好的习惯，有人称之为“记录生命”。这也是德鲁克等管理学家一再推荐使用的方法。
在有了一段时间的工作记录之后，把每一项工作所占用你的时间作一个统计，看你在处理问题、进行工作上面使用了百分之几的时间；在不太重要的工作上花费了多少时间；用于会议的时间有多少，你又用了多少时间在会议的计划和准备上了；每天处理信件花多少时间；而处理必不可少的必办信件又花多少时间；在部下委托给你的工作上又花了多少时间……你是否一到单位就看报纸，而报纸内容又与工作无关？你是否过多地出席了对工作不起任何作用的会议？你是否喜欢跟别人聊聊天，说些没有必要的话而浪费了彼此的工作时间？你是否把别人能干的工作都留在自己手中亲自处理？
当你明了这些问题的答案的时候，你也就同时明白了浪费你时间的那些“罪魁祸首”——那都是些你未曾注意过的小事。
1.任务的耽搁拖延。
2.不断的电话(把电话先筛选一下，尽量只接一些重要的，如果可能的话，你可以在你精力不济的那段时间里回所有要回的电话)。
3.文件的错置。
4.不速之客。
5.等候来访者(这段时间你仍可继续工作，或者找些事情来做。要懂得充分利用这些空档)。
6.没有把工作分派给别人去做。
7.不必要的文山会海(你要考虑一下你在那些会议中充当什么角色，然后再决定你是否有参加的必要)。
8.不必要的通信。
三、向时间要时间
管理学家柯维说，时间不是够用，而是我们不知道如何去运用。鲁迅先生也曾说，时间就像海绵里的水，只要挤，总是有的。一位优秀的员工必须懂得从时间中去找时间。以下是一些向时间要时间的切实可行的方法：
1.并列运筹法
即在某项松散活动进行期间，同时开展另一项活动。
2.交叉轮作法
即利用农业上交叉轮作以提高产量的方法，把一天的活动内容交错进行安排，以提高效率。这是因为大脑细胞长时间接受一种信息刺激，长时间持续同一个活动内容，会导致工作效率降低。如果穿插进行其他内容的活动，人体原有的兴奋区产生抑制，在其他部位出现新的兴奋区。
3.定期“盘点”法
从“盘点”中找时间。为了使时间使用更趋合理，使用时间也需定期“盘点”。“盘点”始于计划。时间利用专家指出，制订计划有两种态度：一种是漫不经心的，好像业余摄影爱好者捕捉了几个大有希望的镜头就匆忙冲洗，可结果往往使他沮丧。一种是严肃认真的，如同专业摄影师不但事前认真选择镜头，而且冲洗后还要仔细研究，经过剪裁、曝光等一系列试验，从中选出最好的，再作加工，终于成为获奖照片。有了计划之后，就要“盘点”可以投入的时间，确定行事次序，规定完成的最后期限。每隔一段时间，对计划进行重新评价和对投入的时间进行“盘点”。时间是常数，只要运用得当，便能从时间中产生巨大的精神财富。
4.有效运用“时间层别术”
有些人认为时间是无限度、无起伏的，这种想法是错误的。为了预防这种错误的观念产生，有关专家这样解说“时间层别术”：聪明的人知道如何善用各层别时间，因此可以处理大量的工作，而错误极少。
时间也有重要时间和非重要时间之分。每个企业的业务都有起有落，销售上也有旺季和淡季之分。在有的时间中，事情可能会比较多，这时候你也会相对忙一些。比如说，假如你是一家旅行社的员工，在“五一”或“十一”的黄金周里，你可能会连喘息的时间都没有。而另外一些时间你会相对清闲，这些时候你就可以进行制订计划、总结反馈之类的工作。这里介绍的“时间层别术”，也正是这样一种运用时间的技术。“时间层别术”的要点如下：
(1)判断出每一项工作都需要多少时间来完成。这样，你对自己的整体时间运用可以有一个清晰的轮廓。
(2)你要能判断出各种工作的紧急程度。重要而紧急的工作要先完成，例如，产品演示方案的设计，客户急需的咨询服务等。而对于不太重要的工作，就可以借助电脑或找一个清闲时间去完成。对于重要但不太紧急的事情，则可以仔细思考，慢慢完成。
(3)要找出自己效率最高的时间段，即自己最能集中精神投入工作的时间段，而将一些重要的工作，放在这个时间段来处理。这个时间段，也即所谓的“核心时间段”。现在某些国外公司已采用自由上班制度，但是，它们必定会设定某个时间段，要求所有的员工同时在公司内工作。这是企业实行时间层别术的例子。在个人方面，你必须了解自己的生理状况而采用配合的时间层别术。每个人都有其独特的生理活动周期，随着时间的不同，身心活动功能也有很大的差别。因此，在上班时间内，若公司以硬性规定的某种特定的律条来工作，就会发生步调不一致的情形。对自己工作时间加以层别是相当必要的。有的人只简单分为早晨型或夜晚型，那是不够的，应该要作更细的划分，确实把握住自己在上班时间内的核心时间段。确实把握自己上班时间内的核心时间段后，就可把重要的工作集中在此时间段内处理，而把一些次要的工作留在别的时间来做。
5.遇事三问法
这种方法的要旨就是以尽可能少的时间办尽可能多的事情，从时间中节约时间。具体方法是对遇到的事情提出三个问题：一是能不能取消它？找出有哪些事根本不必做，有哪些事做了也是浪费时间，无助于成果。如果有些事不做，也不会有任何影响，那么，这件事便该立刻停止。二是能不能与别的事合并？把能够合并起来的事尽量合并起来办。三是能不能代替它？用费时少的办法代替费时多的办法而同样能达到目的，当然是最佳方案了。德国化学家李比希，有次去英国考察，到一家工厂参观绘画颜料“柏林蓝”的配制过程。他见工人们先用药水煮动物的血和皮，调制成“柏林蓝”的原料。然后把原料溶液放在铁锅再煮，并用铁棍长时间搅拌，边搅边把铁锅捣得咔咔响。李比希感到很奇怪，一个工头向他解释道：“搅拌锅里的溶液时，一定要用铁棍搅，而且发出的声音越大，‘柏林蓝’的质量越好。”李比希笑道：“不需要这样搅，只要在‘柏林蓝’原料里加点含铁的化合物就行了。用铁棍使劲磨蹭，无非是把锅上的铁屑蹭下来，使它与原料化合成‘柏林蓝’。这样虽然也行，但太浪费时间了！”由此看来，遇事三问，从而采取正确的工作方法，改变不科学的工作程序，实在是从时间中节约时间，从时间中找时间的妙法。
四、避免管理错位
前面我们已经知道，管理者和下属职权不清是造成时间浪费的最主要因素之一。这方面德鲁克先生有过深入研究。德鲁克先生认为，要避免管理错位，管理者每天上班前都要问自己三个问题：
我是谁？
我今天应该干什么？
我今天不应该干什么？
上班开始工作时，管理者要问自己三个问题：
这件事如果不做，有何后果？
哪些事情别人做，可能干得更好？
哪些事是在浪费别人的时间？
然后，要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。
1.我是谁
这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要的目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由己，特别容易出现管理错位。
2.我今天应该干什么
回答这个问题，实质上是在作一天的工作规划。有效工作的经理，必定干自己想干的事，干自己应该干的事。经理应该主动工作，干计划内干的事，而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。经理们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。
3.我今天不应该干什么事
这句话是要不断暗示自己：自己容易犯哪些错误，不能再犯了。有些经理早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由己。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下属要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会，一位下属来请示一个问题，又开始帮下属出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，非刻意强化就很难改变。
4.这件事如果不做，有何后果
这句话是要问自己：哪些事根本不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。然而，很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请，礼貌性地出席本可以不出席的会议，发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。然而，一年又一年，天天也躲不了。其实，对付这类事情，只要问一下对公司有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。
5.哪些事情别人做，可能干得更好
这句话是要问自己：是否在犯经理们通常容易犯的一个毛病——事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚；有的是不信任下属，遇到问题，总怕下属做不好，于是亲自动手干起来，做了下属该干的事。其实，即使经理比下属干得好，仅从经理有更重要的事要做这点考虑，也应该让下属去做。
6.哪些事是在浪费别人的时间
这句话是要问自己，是否由于自己的工作安排不当，而让下属干了很多不该干的事，而下属碍于经理的脸面，又不好拒绝。如某公司经理开会，总要通知财务主管参加，其实大多数会议与财务无关。财务主管如果不参加，似乎很为难；如果参加，不是在白白浪费时间吗？
正确回答了上述六个问题，并能很好地去做，就不会出现管理错位现象，就会发现经理的工作实际上很轻松，工作效率也会大大提高。
第三节 做最重要的事
时间管理是一种非常流行的管理思想。它的一个定义是在应该做某件事情时有能力抽出时间做这件事。另一个定义是“计划在可使用的一定时间内完成你要做的事情”，反映了计划制定和优先排列。没有这个能力，你的其他技能都等于零。即使你有很好的人际关系技能，糟糕的时间管理也会使你心烦意乱、没有心情去处理下属们的问题；或者压力会使你无法清楚地思考问题，从而根本无法使用你的概念技能；甚至你也没有时间去给新下属演示技术准则表现你的技术技能。所以，作为一个员工尤其是一名管理者，一定要具有时间管理的能力。它的核心就是对事情做出有关轻重绶急的分类。
一、80/20法则与时间管理
1897年，意大利经济学家帕累托在对19世纪英国人财富和收益模式进行研究时，通过调查取样发现大部分所得和财富，流向了少数人手里。他通过进一步分析发现了一项非常重要的事实：某一群体占总人口数的百分比，和该群体所享有的总收入或财富之间，有一项一致的数学关系，而且这种不平衡的模式会重复出现。他在对不同时期或不同国度的考察中都见到这种现象。不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料，他发现相同的模式一再出现，而且有数学上的准确度。
帕累托的这一研究成果，被后人归纳为帕累托80/20效率法则。这一法则在生活中有广泛的应用：
20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额；
20%的产品和客户，通常占该企业80%的获利；
20%的罪犯施行了所有罪行的80%；
20%的汽车狂人，引起80%的交通事故。
如果将80/20法则用到时间管理中，可以得出一系列令人惊讶却又符合事实的结论：
1.80%的成就，是在20%的时间内达成的；反过来说，剩余的80%时间，只创造了20%的价值。
2.我们所做的事情中，大部分是低价值的事情。
3.我们所有的时间里，有一小部分时间比其余的多数时间更有价值。
4.若我们想对此采取对策，我们就应该采取行动。只是修修补补或只做小幅度改善，没有意义。
5.如果我们好好利用20%的时间，将会发现，这20%是用之不竭的。
运用80/20法则，你可以很快地找到符合自己的时间管理方法。80/20法则对于时间的分析，是与传统看法大相径庭的，而受制于传统看法的人，可从这个分析中得到解放。80/20法则主张：我们目前对于时间的使用方式并不合理，所以也不必试图在现行方法中寻求小小的改善。我们应当回到原点，推翻所有关于时间的假定。
时间不会不够用。事实上，时间根本多得是，我们只运用了我们20%的时间，对于聪明人来说，通常一点点时间就造成了巨大的不同。依80/20法则的看法，如果我们在重要的20%的活动上多付出一倍时间，便能做到一星期只需要工作两天，收获却可比现在多60%以上。这无疑是对于时间管理的一项革命。
80/20法则认为，应该把重点放在20%的重要时刻上，而应削减不重要的80%的时间。执行一项工作计划时，最后20%的时间最具有生产力，因为必须在期限之前完成，因此，只要预计完成的时间减去一半，大部分工作的生产力便能倍增，时间就不会不够用。
因此，在实践中，我们应该用80%的时间做重要紧急的事情，而用20%的时间作重要但不紧急的其他事情，而这20%的时间要用在投资于未来的80%的成功。
职业人每天在忙碌的工作中度过，即使业余时间加班也是应尽的义务。因为很多知识型劳动很难用工作时间来衡量，即使非工作时间也不得不处理公务。这些都是对现在的投资。从一定意义上来讲，时间只有三天：昨天、今天和明天。只有今天和明天是可以掌握的。用80%的时间对今天投资，可以使你获得生存的保障；用20%的时间对明天投资，可以获得发展未来的机会，也是更具潜质的投资。
所以即使工作再忙，也要挤出时间做一些对未来发展有意义的事情。利用好今天的时间，会少一些对明天的压力与担忧。利用好20%的可自由支配的时间，投入更多的业余时间赢得你的未来。做好业务时间的规划，为自己制定一个中长期的目标，然后分解为短期目标，并把它分解为每天的行动计划。如果一项计划不能表明你每天能实现什么，那么这项计划就永远无法实现。如果任由业余时间处于随意的状态，就不能得到很好的利用。即使是用于健身与消遣，最好也能制订计划，有规律地去做。保证相对固定的时间去做重要的事情。坚持下去，肯定收益匪。
二、分清轻重缓急
时间管理方面的最佳着作之一是洛塔尔·赛伟特的《把时间花在刀刃上》。这个书名本身就表明了决定事情的重要程度是时间管理的重中之重。那么，什么才是最重要的事呢？遗憾的是，并不是每一个人都清楚这一点。当前的重要工作，也许不是最重要的事情，对个人和组织的未来发展具有长远意义的事情，才是最重要的。正是这种关乎个人和团队未来前途的事情，往往不能排到最优先的位置。经常被一些所谓的紧急事情干扰，从而忽略了那些最重要的事情。比如一名IT工程师，为了对自己的职业生涯发展创造条件，就要花几年的时间，考几个高端的技术资格证书。但是为了工作表现得积极一些，赢得领导和同事的认可，平时工作已经很忙，经常性的加班占去了大部分业余时间，根本没有时间学习。几年下来，依然是“望证兴叹”。回首忙忙碌碌的日子，才体会到有时作了很多无用功，如果能很好地把自己的时间管理起来，学习考证也是大有希望的。类似这样的现象很多，关键在于对目标的分析，时间的有效配置，解决好当前与长远发展的矛盾。
1.时间管理矩阵
美国管理学家史蒂芬·柯维认为时间主要消耗在四类活动上。正如你看到的，两种变量决定了我们的做法：(1)所做的事情或者所期望结果的重要性；(2)紧急性——或者说是否需要对行为立刻做出反应。
2.ABC工作法
有一种叫ABC工作法的方法也可以用来确定工作的相对重要性。
先把你要做的事列一张清单，再把最重要、最迫切的事情列入A类，B类次之，C类则一般属于一些杂务小事。
采用ABC工作法时，可先将你一天要干的工作都列出来；然后清除几项不重要的，在剩下的工作项目前逐一编上重要与否的编号，最重要的任务标上A，次等重要的标上B，再次一等的标上C。可采用花费与收益检测法来决定哪个该A、哪个该B、哪个该C，显然截止期已临近、又是老板分配给你干的工作该是最重要的、A等的；会严重影响他人的、会损害你的信誉的、如耽误会导致可怕后果的也该是最重要的、A等的。这些都是你在一天内必须完成的任务。B等工作在获利或重要性上都要次一等；C等工作与前两者比利益和重要性又差一筹，它们也有必要得到完成，但不一定要立即完成。
要把主要精力集中完成A类工作，其次是B类，这样有主次、有先后的逐步展开，对于C类事情，可以适当授权让你的下级代劳。柯维提出一种“有计划拖延法”，即领导者应把时间花在A与B两类工作上，把C忘掉；A、B两类事情办好了，就完成了工作80%～90%，要是有人打电话来催问C的事，就可将这件事划入B类；要是有人亲自来找，就可以把这件事划入A类。
采用ABC工作法必须注意以下几点：
(1)ABC工作法绝不是懒惰和推托。
(2)知道什么要忽略。
(3)在两个“好的选择”中做出选择。
(4)以组织的目标作为你决定的基础。
(5)时间限制和紧急状况迫使排定优先顺序。