一个商人能否用人,直接关系到能做多大的生意。李嘉诚善于用人,因为他知道,只有抓住人才,才能形成强势资本,把自己的局面做大,因为人才比财富本身更重要。
让有能力的人冒出尖来
李嘉诚做大生意的能力
每个老板都喜欢有能力的人,因为他们可以保证形成一股强势。如果企业家要扩大事业,就必须向外招揽新的人才。这一方面可以弥补原有人才胸襟见识上的不足,另一方面也可以利用专门人才。推动企业进一步发展。因此。一个企业家在不同的发展阶段,就需要任用不同的人才。李嘉诚深明此理。虽然一直看重那些初期的创业伙伴,但并不一味倚赖元老重臣。不可否认。原有人才劳苦功高。且经验十分丰富,但他们必然会拙于开拓,缺乏闯劲,作风易流于保守。有鉴于此。在事业小有成就之后,李嘉诚便决定起用新人。
在长实管理层的后起之秀中,最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目,并非因为他经常抛头露面。实际上,他从事的是幕后工作。此人擅长理财,负责长江全系的财务策划,他处事较为低调,认为自己不是个冲锋陷阵的干将,而是个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学,随后赴美深造。1979年学成回港,被李嘉诚招至旗下,出任长实会计主任。他利用业余时间进修,考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证(凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师)。
李嘉诚很赏识他的才学,1985年委任他为长实董事,两年后又提升他为董事副总经理。
此时,霍建宁才三十五岁,如此年轻就担任香港最大集团的要职,实属罕见。
霍建宁不仅是长实系四家公司的董事,另外,他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组(长实地产的重要建筑承包商)、广生行(李嘉诚亲自扶植的商行)、爱美高(长实持有其股份)的董事。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人。”长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等,都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。
这些项目,动辄涉及数十亿资金,亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看,可知盈大亏少。
霍建宁本人的收入也很可观,他的年薪和董事袍金,再算上非经常性收入如优惠股票等,年收入可能在1000万港元以上。
人们常说霍氏的点子“物有所值”,他是香港食脑族(靠智慧吃饭)中的大富翁。
霍建宁不仅是长江的智囊,而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色,肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。
从这里看来,李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用,将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任,而且给予其相应的收益,以增强其归属感。
在长实公司高级管理层的少壮派中,还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时,李嘉诚就把他当作长实未来的专业人土培养,并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后,很自然地就进了长实集团,李嘉诚指定他为长实公司的代言人。
1983年,回港两年的周年茂被选为长实董事,1985年后与其父亲周干和一道理升为董事副总经理。当时,周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺,飞黄腾达,是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人,为感谢老臣子的忠心耿耿,故而“爱屋及乌”。
这话虽有一定的道理,但并不尽然。李嘉诚的确念旧,却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实,最主要的一点,仍然是他自身具备了相应实力,有足够的能力担此重任。
据长实的职员说:“讲那样话的人,实在是不了解我们老细(板),对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老细一个都不要。年茂年纪虽轻,可是个叻仔(有本事的青年)呀。”
周年茂升任副总经理,是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位,负责长实系的地产发展。
周年茂走马上任后,负责具体策划,落实了条果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划,顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划,从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是,李嘉诚将更大的重任托付于他。
压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大,肩负的责任还要多。但他不负众望,努力扎实地工作,得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖,原本由李嘉诚一手包揽,全权掌握:而现在呢?同行和记者经常看到的长实代表,却是周年茂那张文质彬彬的年轻两孔,而李嘉诚那张老面孔则不常见了,只有资金庞大的项目出现时,大家才见得到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能较好地把握分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最为放心的。
一般来说,在创业之初,作为老板,如果只顾自己赚钱,不顾下属利益,就没有人愿意真心实意陪你打天下,若顾及下属利益,固然能有效集结人心,但也有一些的遗症,那就是:当年的下属一无所有,因此愿意陪你搏命赚钱。当你的事业发展到一定规模时,下属的钱也赚得差不多了,可能不想继续搏命,而愿意享受享受。这时,强行驱使他们前进,显然是不合时宜的,不如启用那些没有老本可吃,愿意搏命的新人。
最大的事业需要争取尽可能多的人合作
李嘉诚做大生意的能力
用人之道体现为一种合作理念。在李嘉诚看来,最大的事业需要争取尽可能多的人合作,而按现代经营理念,利益一致才有真诚的合作,因此,必须把利益问题放在重要位置。包括下属的利益与外来合作伙伴的利益。李嘉诚在这个方面做得极好。李嘉诚不但重用下属。而且很顾及他们的利益。当事业有发展的时候,会及时让下属分享利益。
马世民离职前,在和黄的年薪及花红共计有1000万港元,这个数字相当于港督彭定康年薪的4倍多。至于马世民的其他非经常性收人,则很难计算。
李嘉诚为了增强下属对集团的归属感,往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。
就在马世民离职的9月中,他就用每股8.19港元的价格购入160多万股长实股票,当日就以23.84港元的市价出手,转手间就净赚2500多万港元。
商人在商言商,皆为利来。李嘉诚懂得体恤下属,让下属分享利益,从而使集团形成了更强的凝聚力。
在与“客卿”的合作中,李嘉诚也很善于为他人谋利,做得仁至义尽。
前已提及,杜辉廉也是曾为李嘉诚的事业鼎力相助的一个“客卿”。
杜辉廉是一位英国人,出身伦敦证券经纪行,是一位证券专家。70年代,英国唯高达证券公司来港发展,委任杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他便与李嘉诚结下了不解之缘。
1984年,唯高达被万国宝通银行购并,杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉是长江多次股市收购战的高参,并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖,因而被业界称为“李嘉诚的股票经纪”。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事,他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意,是众“客卿”中惟一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪,而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策,这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情,总想着寻机报答于他。
机会终于来了,1988年底,杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司,李嘉诚当即决定帮助百富勤公司,以报社辉廉相助之思。
杜梁二人各占百富勤公司35%的股份,其余股份,由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助,所以接到李嘉诚的邀请后,便欣然允诺。他们都和李嘉诚一样不入局,不参政,目的仅在于助其实力,壮其声威。
在18路商界巨头的大力协助下,百富勤发展势头迅猛,先后收购了广生行与泰盛,也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到1992年,该集团年盈利已达到了6.68亿港元。
当百富勤集团成为商界小巨人后,李嘉诚等巨商主动摊薄自己所持的股份。其目的是再明显不过了,那就是好让杜梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚对百富勤的投资,完全出于非盈利目的,他之所以这样做,完全是为了报社辉廉之恩。
尽管李嘉诚并不想从百富勤嫌得一分一厘,但李嘉诚持有的5.1%的百富勤股份,仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速,是市场倍受宠爱的热门股,他不想赚钱,也得赚钱了。
90年代,李嘉诚与中资公司的多次合作(借壳上市、售股集资),基本上都是请百富勤担当财务顾问。身兼两家上市公司主席的杜辉廉,仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。
因为有证券专家杜辉廉的鼎力相助,李嘉诚在股市上更是如虎添翼,挥洒自如,甚至对股市形成了强大的左右力。
李嘉诚最辉煌的战绩在股市,最能显示其超人智慧的场所也是在股市。而被称为“李嘉诚的股票经纪”的杜辉廉,在其中起了不容低估的作用。
李嘉诚给以丰厚的回报,又使杜辉廉更加专心一致地回报李嘉诚,充当李嘉诚的“客卿”。
从某种意义上来说,李嘉诚得从“客卿”的大力相助,也是“善有善报”的延伸。所谓“家有梧桐树,引得凤凰来”。假若自己品质不良,没有“梧桐树”,又如何引得“凤凰来栖呢?
由此可见,一般的商家,只能算精明。只有李嘉诚这样的商界翘楚,才具备经商的智慧。
一些人目光短浅,只贪图眼前利益,做生意时只想着自己独吞。结果呢,往往是一时赚得小利,而失去了长远之大利,可谓是捡了芝麻丢了西瓜。
李嘉诚说过:“如果一单生意只有自己赚,而对方一点不赚,这样的生意绝对不能干。”
他还说:“重要的是首先得顾及对方的利益,不可为自己斤斤计较。对方无利,自己就无利。要舍得让利,使对方得利。这样,最终会为自己带来较大收益。”
李嘉诚的意思是,有人者与所用的人之间应该利益均沾,这样才能保持久远的合作关系。相反,光顾一己之利益,而无视对方的权益,只能是一锤子买卖,只会使自己的生意做断做绝。
人事问题是头等大事
李嘉诚做大生意的能力
企业管理体制上的问题不同于事务性问题。事务性问题不会影响大局。同时也容易解决;而体制上的问题,则往往带有全局的性质,而且如不及时解决,会直接影响企业的前途和命运。在这个问题上,李嘉诚深谋远虑,费了很多心血,他认为没有合理化的人事管理体制。企业就会失去秩序化的管理。甚至乱作一片。当企业发展到相当规模。要延续和创造辉煌。必须解决管理体制。特别是人事管理体制问题。
李嘉诚摈弃了家族式管理,而钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学家探索日本经济起飞奥秘时发现,日本企业的家族氛围浓郁,其商业文化带有厚重的儒家文化特色。这可能正是日本经济创造了奇迹的重要原因。
李嘉诚觉得中日同属东方文化体系,日本企业的经验也值得借鉴。李嘉诚少年时接受的教育,是以儒教为核心的传统文化为主。在他的公司内部,自然带有儒教色彩。
李嘉诚善于吸收新事物,又绝不人云亦云,他对任何事都有自己独到的看法。
他说:“我看过很多古圣先贤的书,儒家一部分思想可以用,但不是全部。”
他又说:“我认为要像西方那样,有制度比较进取,用两种方式来做,而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处,也有它的短处,儒家在进取方面是很不够的。”
在对儒家思想的运用上,他吸收了宽厚为怀的“仁爱”思想,并与西方的民主自由思想整合。例如,日本的一些企业,在新员工报到的第一天,通常要作“埋骨公司”之类的宣誓。李嘉诚从不苛求员工做出终身效力的保证,他是通过一些对员工有益的事,让员工觉得公司值得效力终身。所以,在长实的发展过程中,并非没有跳槽的,但公司行政人员十分稳定,流失率极低,可以说微乎其微。
李嘉诚说:“要吸引及维持好的员工,要给他们好的待遇及前途,及有受重视的感觉。当然,还要有良好的监督和制衡制度,这是一定要有的,不管怎么样,都要有个制度,不能山高皇帝远。否则,一个好人也会变坏。”
李嘉诚对员工既宽厚,又严厉。长实的员工道:“如果哪个员工做了错事,李先生必批评不可,不是小小的责备,而是大大的责骂。他急起来,恼起来时,半夜三更挂电话到员工家,骂个狗血淋头的也有。”
李嘉诚的骂,不是喜怒无常的“乱骂”,总是“骂到实处”。当然,也有骂错之时。一旦骂错了人,他也会知错就改。往往在他冷静后,便会向被批评者赔礼道歉,说明道理。
一般而言,在长实公司,越为李嘉诚看好的职员,所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后,通常又能升职和加薪。
汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面,又有拼强手、抢先机的另一面,这种中西融合的经营方式和理念,在很多企业家中并不多见。
在李氏王国的管理上,李嘉诚曾多次声称,他素来不主张古老的家族性统治,而更看重西方公众公司的那一套,即公司首脑由董事股东选举产生,而非父传子承,这样方可保持活力。他说,如果他的儿子不行,不会考虑让他们接班。只要事业能发展,他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。
按照中国的传统观念,子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族,充分显示出他冷静而又理智的一面。确实,商场来不得半点感情用事,将家族事业发扬光大,这才是最重要的。相比之下,谁来主管并不重要。
李嘉诚常说:“惟亲是用,必损事业。”
惟亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示,对“外人”不信任。这样一来,必定会严重挫伤外人的积极性,不利于事业的发展。
20世纪80年代,内地开放后,不少潮州老家的侄辈亲友,想来李嘉诚的公司做事,都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚,更有他的老乡,但他们都没因这层关系而获得任何照顾,都是靠自己打拼。
对此,李嘉诚说:“我老是在说一句话,亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处,日子久了,你觉得他的思路跟你一样是正面的,那你就应该可以信任他;你交给他的每一项重要工作,他都会做,这个人就可以做你的亲信。”
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚说:“任人惟贤,知人善任,既严格要求,又宽厚待人。”“李嘉诚成功的关键,是他融汇了中西文化的精华,采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上,李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。
家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理,也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世,但很难维持第二代的辉煌,更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。