⑨以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……？”“那么这一项你觉得……？”
“如果……，你要怎么做……？”
⑩利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能的扩大经验，以了解组织里各不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的养成，需要一段很长的时间。他们必须在每一周不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。
人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。
你的目
的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增加，这些人格特质也会慢慢的在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，那是绝对不会成功的。
对不同的人才要采取不同的培养方案
随着企业经营活动的变化，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等等这些变化，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。所谓寻求人才，同时也就是培养人才。教育培训好企业职员，使他们具有战斗力，就不用时时到外部去寻求人才。
每个公司里都有新职员、骨干职员、干部候补者，以及经营管理人员等各种研修对象。
所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也要进行教育。为了加强竞争力、提高所有职员的素质是必不可少的。
公司培养人才是一个重大课题，但又没有简单划一模式，因为培养人才要因职而异。
每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员的培训，应安排不同的培训项目。
（1）公司经理。
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败。因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标：
①教会经理怎样有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。
②帮助经理及时了解掌握公司内部条件、外部环境的变化。如定期召开会议。交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等等。
③帮助经理迅速掌握寻些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析，谈话等方面的技能。
④帮助新上任的经理人员迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等等，帮助他们尽快适应新的工作。
（2）基层管理人员。
在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾，同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工：作环境、掌握新的工作方法。
（3）专业人员。
每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各
类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
（4）普通职员。
公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。
培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
采取灵活多样的培训方式
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容，下面列举一些主要的培训方法。
（1）新职工的培训。
在新职工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入公司教育，在西方国家称这种教育为“引导”，即对新职工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外，培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
许多组织，如大公司，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。日本不论是政府部门还是工厂公司，每年4月1日招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同伴等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。
（2）在职培训。
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习各种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的了解。见习是新职工向年长资深的有经验的老职工学习的一种培训方法，通过老职工的指导和示范及新职工的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。
现在还有一种在职培训是带职到学校或公司学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。我们知道，现代社会中管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的“哈佛高级管理人员讲习班”就是这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校有2／3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3—4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。
（3）离职培训。