速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一支小的但却很灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个例子说明，小部队能够在对手的其他部分赶来支援以前，将对手的各个部分逐一击垮。
“兵贵速胜”，用兵速胜的例子不胜枚举。
第二次世界大战中，德国法西斯军队在欧洲发动了蓄谋已久的闪电战。1940年5月，德军闪电般地入侵了比利时和荷兰，战争的突然性使比利时和荷兰防不胜防。德军很快就占领了这两个国家。开战后第三天，荷兰女王和政府流亡伦敦；第四天，荷兰军总司令宣布投降；开战后18天，比利时国王和他的军队投降。德军从比利时挺进了法国，6月22日，法军正式投降。短短一个月内，英、法军队共损失了近200万人，而德军只损失了十几万。此战充分说明了战在神速。
企业生产经营中，“兵贵速胜”也很有指导意义。这是强调速战，抓住战机，提高效率，用高速度击败对手来赢得顾客。对于企业来说，时间就是金钱，效率就是生命。
为什么快餐店会那么出名，就是因为它节省了大多数人的大部分时间，把时间放在了第一位，从而赢得了顾客的好感，生意自然就会节节而上。
“故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”
例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对手却需要用两个小时，那么你只需要他们1／4的员工就可以赶上他们。如果你的公司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。
1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成6条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从5天缩短到8个小时。这一做法使得在工人减少了30％的情况下产量却增长了50％，并且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。
巴克斯特健康护理公司——美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78％，把他们接受订货流程时间缩短了85％，把一个关键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66％的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在不断增长。
这些并非是罕见的例子。它们很好地证明了当公司较之这一领域的其他竞争者速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其他竞争者2到5倍的回报。它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80％，这使得它的增长速度要比它们快3倍。据估计，托马斯·威利家具公司要比同一行业的其他厂商快70％，使得它的资产回报率是其竞争对手的2倍。
速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。
“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。”如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却都因为他们缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。德国军队却一直能够借助火车到达被袭击的区域，迅速合拢被突破口，进而反击，收复失地。结果就是，同盟国不得不将打败德国的期望寄托于用长年的战争消耗德国的资源而把它拖垮。
从另一角度看，如果你快速进攻，战斗就可能在对方还没有反应过来之前就结束了。在1940年，德国与同盟国重新开战。庞大而装备精良的法国部队在马其诺防线后的战壕待命，大多数人都认为第一次世界大战的战壕战将会重演。然而，一种新的速度因素以坦克的形式被带入了第二次世界大战的战场，坦克能以猛烈的火力冲入敌人防线，迅速进入敌人难以防守的后方，并造成对手的混乱。坦克成为第二次世界大战中德国军队的标志性武器，这一新的战争形式被称为“闪击战”。德军对坦克的熟练应用，使其绕过马其诺防线并攻击了法国防御体系中最为薄弱的环节。这是法国在仅仅开战几周之后就投降的主要原因。
在法国的这场战争中一个不广为人知的事实是，法国拥有比德国军队更好而且更多的坦克，然而法国却输掉了战争。为什么？原因就出在法国部署坦克的方式上。法国军队教条式地要求坦克部队分散到行军缓慢的步兵师中，而步兵师最快也只能以步行的速度前进。
相反，德国部队的战术可以称之为将步兵师机械化（用卡车运送步兵），这样，步兵师就可以跟上速度较快的坦克，并把握他们突破的机会。此外，德国的作战条例要求这些坦克大规模集结以提供最大的冲击力和火力来攻打敌方的薄弱环节。这些坦克师在准备进攻突破的地点大规模集结。因此，在法国，一支较小的德军部队依靠速度、冲击力和集中火力，战胜了拥有较多坦克但却将其分散到行进缓慢的步兵师中去的数量庞大的法国军队。
这个例子证明，就算你的竞争者有比你更多更好的装备，你也不必担心，速度可以弥补这些不足，并使你在反应较慢的竞争者做出反应之前抓住你的机会。
在西南航空公司决定新开辟到阿肯色州的小石城的航线5天后，他们就有两道登机门建成并投入运营，几周之内他们就获得了这一市场25％的占有率。当航空业巨头美国航空公司（USAir）在1999年从加利福尼亚州的萨克拉门托航线撤退时，西南航空公司迅速跟进，在取代了美国航空公司的航线几周之内，西南航空公司就获得了从萨克拉门托到伯班航线的39％的市场份额。
速度是成功的关键因素的最后一个原因，一旦达到了一个突破，速度就提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种做法使得他们可以向敌方领土推进得更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。
同样的战略也适用于企业。举例来说，一个公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，哪种产品应得到更多的资源？
管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到关注和资源的投入。
这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它，给予支持，保持这股冲力，并击败对手的反击。
进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？
例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。
为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷战役中。
在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支持下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军的后方了。
结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕开了一个5英里深6英里宽的缺口。但不幸的是，英军的将领们像德国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。
同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。
激水之疾，至于漂石者，势也。
强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。
以水晶百事为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2％的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味。”百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。
因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶”以代替原名“水晶百事”。
结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其他的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。
那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。