像军人一样去创业，像军队一样去管理
战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能有效调动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。——柳传志
一个庞大的联想集团，如果没有严格的管理纪律，那么掌控起来将会非常困难，也就更不用说创造新的经济效益了。正是因为有了柳传志的有效管理措施，才成就了联想集团的业绩神话。
柳传志认为管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；而“理”则代表一种软性的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个工作行为的一系列方法。企业最怕的是做什么事含含糊糊，制度定了却不严格执行。
在有些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情。但是，在联想这却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十多年来，无一人例外。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。因为开会的机会太多，要是总有人迟到，所有的事情就都议不成了，所以联想定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的，让你很难受。
联想刚定下开会迟到罚站这个规矩时，第一次被罚站的人，是柳传志的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志在罚他站时，他站出了一身汗，而柳传志坐着也出了一身汗，因为那是自己的老领导。下班后，柳传志就去找他表示了歉意。但公司的规章制度却不能因人而异，就连联想的创始人之一，曾经是联想最早的副总经理、副总裁的张祖祥也因为开会迟到被罚站过。
罚站是件挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着；开大会时，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站一分钟。迟到罚站，就连柳传志本人也不搞特殊化，他也曾被罚站过三次。
柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”。可以说，这些“天条”是联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想“天条”的内容包括：不许谋取第二职业、不许吃回扣、不许收红包、不许利用工作关系谋取私利等。
这些条条框框对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置那样的严厉惩罚。通常来说，柳传志对在工作上表现优秀、作出贡献的职工给予提高奖金、提升职务职称、提供出国学习工作机会的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正确引导和严格的纪律约束，联想锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。
一定能做到制度中的奖惩，从20世纪90年代联想的这些制度定下以后到现在没有形同虚设的情况。公司曾有五个年轻的职工，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，而且还被判了刑。现在，有四个人都出来了，出来后的第一件事情就是来向公司表示道歉，然后再表示感谢。他们为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事情绝对不许做，应该怎么做，他们这么做明显是不正确的；感谢又是因为什么呢？因为一方面公司要坚决将犯错误的人送进去，另一方面又帮助他们减刑，目的是能够让他们接受教育。这些人出来以后，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人。这就说明，定了规矩以后，就要坚决执行。
其实，正是这些严格的管理措施才成就了联想的商业成就，而这些成就的来源则是柳传志高超的商业管理能力。柳传志在商业方面的巨大贡献可以概括为：清晰的产权归属、高超的用人育人技术、管理权杖的顺利交接和继承、高超的战略分析能力和分拆技巧、业界内部的跨界兼并收购、联合新资源的资本再造。这些无一不在根本上彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
柳传志以“管理自己”的方式感召他人，以“言必行”来要求自己。时至今日，“说到做到”可谓是联想企业文化的精髓。在每个月中，总会有那么两三天，柳传志会强迫自己安静下来，一个人静静地想问题。他思考的问题既有当下的，更有未来的。因为“思想越艰苦，观点才会越新鲜，决断才会越有力”。
柳传志就是这样一点一滴地用个人的魅力和企业的规范打造着联想帝国的成就和辉煌。这些成就的取得一方面源于他人格的魅力，另一方面源于制度的力量——从规章制度的角度去寻求公司的规范化管理。显然，这些都是公司日常正常高效运行的有力保障。柳传志深知，如果没有严格的纪律作保障，这么庞大的一个公司根本就无法运转，因而也就什么事情都做不成，更不要说从创业初期一直走到现在。
小公司做事，大公司做人
作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000……——柳传志
柳传志在联想公司内部一贯强调做人的理念。他的名言：“小公司做事，大公司做人”说的就是这个道理。那些只做事、只注重一城一池的得失的公司是长不大的，最多也就只能是个小公司罢了；而只有那些真正注重做人的根本，且又有一贯之理念的公司，才可能成为大公司。
公司由小到大，是一个观念转变和人格提升的过程。小公司人少，组织简单，这一时期的重点是做事阶段，组织之间、人事之间相对单纯，人与人之间的矛盾冲突尚不明显。而公司大了，机构多了，不同的人性格不同，职位不一，做事风格、工作方法也各不相同，如果不加注意，关系处理不好，必然导致不同矛盾的产生和积聚。有矛盾时，如果不及时化解、疏导，矛盾必会加剧、泛滥，最终危害个人、危害团体，对公司造成损害。
整体观念高于一切，集体利益大于一切，团队意识胜于一切。人们要学会在大集体当中处理协调好各种关系，自觉自然地融于群体当中，学会适应各种环境、化解各类矛盾。作为领导，要善于体恤基层，注意工作方法；作为职员，要理解、支持和配合领导工作，要有主动参与意识，想领导所想，急领导所急。对于公司管理人员，从他在程序决策和对权利尺度把握以及合理使用上，就能反映其境界与事业心的高低；领导者更需要不断反省与自律，因为他所要传达的必然是一种表率与示范作用，一言一行都将对其下属产生积极或消极的影响，绝不可轻视与忽略。
大公司做人的另一要点是“公司的健全先要具体到人的健全”。这就要求我们要树立全局观念、公正之心，要有一种高姿态、高风格。工作当中难免有不理解、小摩擦和意见分歧，甚至会受到一些委屈和挫折，当个人利益与公司需求发生矛盾时，你是以大局为重、平静对待，还是斤斤计较、寸土不让？这一刻，最能检验你的修养和人生境界。倘若你胸怀全局观念，凡事以大局为重，你就不会过于计较。拥有公正之心，你才能公私分明、爱憎分明、以正压邪、赢得尊重、赢得支持。高姿态、高风格，需要的是一颗宽厚之心、包容之心、仁爱之心！
实际上，柳传志和联想的理念与柳传志的父亲柳谷书的人生境界和教导是一脉相传的。
柳传志觉得父亲做人的勤俭、正直和清白永远值得自己学习。他回忆起父亲在“文革”后期，刚刚被解放，就去看望和帮助那些还处在水深火热之中受煎熬的老朋友们，并与他们中的很多人结下了生死之交。最让柳传志印象深刻的是，他们院子里的老邻居赵大妈是一个孤寡老人，无依无靠，柳传志家里就长年接济她。即使是在父亲戴着“阶级异己分子”的帽子、每月只发50元生活费的情况下，依然坚持每月给她10元。柳传志在年轻时遭遇坎坷或面临考验时，父母总是会对他说：“我的孩子，你不管做什么事业，只要做一个正直的人就是我的好孩子。”这句话，让柳传志一辈子刻骨铭心。
父亲去世时，柳传志在给父亲的悼词中说：“我们兄弟姐妹几个，虽然工作性质不同，事业也有大有小，但我们每个人挣的每一个铜板都是干干净净、清清白白的，我们永远不敢忘记，我们是您的孩子！”这是一个企业家对父亲的评价，也是一个企业家的自我评价，同时也更是对柳传志能够聚拢精英、做大联想企业的精辟注解。
可以说，这一放诸四海而皆准的真理是柳传志坚持至今的一个首要指导原则。在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。这样一方面能在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，另一方面也要求他们不能被动式地作接受和传递的“齿轮”，而是应当作主动思考、创造执行的“发动机”。第二，先把责任和权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处——首先可以群策群力，这样的企业才能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们也是有职有权的人，这样才能把他们的积极调动起来；再次，在他们独当一面后，更高层的领导才能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。
公司开始不断地把一批又一批的年轻人推到了企业发展的前台。在1990年、1991年这两年的时间里，关于年轻干部的使用问题上，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”，尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。但柳传志力排众议，坚持在用人、选拔人才时贯彻年轻化这一策略。在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。现如今，联想集团许多部门的主任经理都是由年轻人担任的。
柳传志之所以强调大公司做人，就是要不断提高员工的修养，增强团队意识，去掉他们的不良习性，使其谦虚谨慎，戒骄戒躁，进而随着公司的成长而成长，随着公司的壮大而壮大，扬长避短，勇于进取，跟上公司发展的步伐，既要解决好随时可能发生的个体之间的矛盾，又要认准在公司团队之中所扮演的不同社会角色。
品牌长大了，公司才能长大；品牌是矮子，公司也必然是矮子
在品牌的塑造问题上，我始终认为，如果没有国家品牌，就没有企业品牌。——柳传志
联想是中国的知名品牌，是中国的骄傲。但是，从2008年的金融危机以来，联想在销售业绩方面不断下滑。其中的主要原因是全球商用及个人电脑销量持续减少，其中中国个人电脑市场销量下降7%。当然，这种情况除了经济衰退、市场需求下降等外部因素外，联想业绩下滑同样还有其内部管理和进军国际市场后品牌运营不当的原因。联想的世界品牌战略，遭遇了最大的困境。在收购了IBM的部分业务之后，又重出山的柳传志开始全面掌管联想，为其品牌的全球化战略重塑公司形象。
世界金融危机对PC业的影响，根源于IT产品和服务的最大买主——金融业，所以此次世界性金融溃败使IT巨头感受到切肤之痛。全球排名前四位的PC厂商惠普、戴尔、宏、联想，在全球的笔记本电脑市场上都占有一定的市场份额。然而，当金融危机来临时，首当其冲的却是联想。此时，联想的前任董事长柳传志再度出山担任联想的董事长。新成立的领导班子首先要面临的问题，就是如何扭转联想当前业绩大幅下滑的态势。
2004年4月，联想集团将其英文名称由“Legend”改为“Lenovo”。同年，联想将新的Logo在全球范围内注册。在国内，联想保持使用“英文＋中文”的标志，后来全面使用英文；在海外则单独使用英文标志。同时，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购了IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌的权利，由此使联想成为今天我们看到的全球第四大PC厂商。自从联想把IBM旗下的品牌ThinkPad收入自己囊中之后，联想在国际上的知名度大幅提高。这当然归功于联想的品牌影响力和国际化市场品牌，将自己产品的英文名称改为“Lenovo”，也是为了在一定程度上迎合品牌国际化而做出的改变。而且，在商务笔记本领域，IBM的ThinkPad笔记本电脑一直是高端消费者心目中的“小黑”，这些消费者已经将IBM的ThinkPad品牌的笔记本电脑融入了个人的生活中，并将其人格化了。无疑，联想也看到了IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑对消费者的影响力。
但就在这时，联想却并没有过多地去思考该如何运营自己国际化的IBM-ThinkPad品牌笔记本电脑。因为刚刚吃下IBMThinkPad的联想，在这时自然享受到了ThinkPad成功的过去给自己所带来的积极影响。但是，面对国际领域消费类产品日渐高涨的关注度，已经开始寻求国际化发展路线的联想对市场的剖析却并没有进一步地深入，相反却过早地放弃了IBMThinkPad中对IBM字符的使用。这一点，从联想的广告和产品上都可以看得出，结果导致联想在美国的笔记本电脑销售市场惨遭重创。
无可否认，联想在收购IBMPC之后，开始致力于将联想发展为全球化企业，在海外进行品牌的扩张，着力提高联想的品牌认知度。但是，联想当时有些操之过急，致使联想在西方市场遇到极大的销售压力。因为西方市场并不一定都认识联想，但他们绝对都认识IBM。但联想急切地想摆脱IBM品牌印记，过早地褪去了IBM的外衣，只是保留了ThinkPad的品牌名称。可以说，这个过急的决策行为在今天看来是极其失策的。
所以，在进行国际品牌的建设与运营时，如果可以使用收购来的母品牌商标，让自身的产品扩大市场的认同率和占有率，那就绝不可以随便将其放弃，即使是在到期限时也还可以进行续约使用。同时，在国际市场上品牌的建设与运营方面，更是千万不可过高地估计自己。因为在本土市场，你可能是着名品牌，但在国际市场上那就未必了。这与下述的问题其实根本上就是一个问题的两个方面：如果在中国市场，你是一个区域品牌，这也并不表明你就是中国本土市场的知名品牌。显而易见，两者的道理是一样的。如此看来，联想在对国际品牌的建设与运营方面还需要付出更多的努力，并逐步提高自身的成熟度。