生活中，很多时候，并不是埋头苦干就可以的，你必须动脑筋思考付出与得到之间的比例，寻求得失平衡。
任何位置都有那个位置该有的对策。在智猪博弈中，如果你辛苦劳动，反而得不到更多好处。你必须认清自己的力量和位置，正确地运用策略，让自己成为一个睿智的人，才能让生活更加精彩。
小猪不劳动更好
博弈课程里面还有一个著名的模型叫做“智猪博弈”，这个模型是这样的：
假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有一定单位的猪食进槽，两头隔得很远。假设两头猪都是理性的猪，也就是说他们都有着认识和实现自身利益的猪。再假设猪每次按动按钮都会有10个单位的饲料进入猪槽，但是并不是白白得到饲料的，猪在按按钮以及跑到食槽要付出的劳动会消耗相当于2个单位饲料的能量。
还有就是当一头猪按了按钮之后再跑回食槽的时候吃到的东西比另一头猪要少。也就是说，按按钮的猪不但要消耗2单位饲料的能量，还比等待的那个猪吃得少。
再来看具体的情况，如果大猪去按按钮，小猪等待，大猪能吃到6份饲料，小猪4分，那么大猪消耗掉2份，最后大猪和小猪的收益为4：4；如果小猪去按按钮，大猪等待，大猪能吃到9份饲料，小猪1份，那么小猪消耗掉2份，最后大猪和小猪的收益为9：-1；若两头猪同时跑向按钮，那么大猪可以吃到7份饲料，而小猪可以吃到3份饲料，最后大猪和小猪的收益为5：1；最后一种情况就是两头猪都不动，那他们当然都吃不到东西，两头猪的收益就为0.
我们可以看到，当采用大猪按按钮，小猪等待的策略时，这个时候，大猪和小猪的净收益都是4个单位的饲料。
而且我们还可以看到的一个奇怪现象就是，如果小猪主动劳动，那么小猪的收益居然是-1，对于小猪来说，这比躺在那儿还要吃亏，当然小猪是不会干的。
那么就是说，如果是小猪按动按钮，则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光，如果是大猪按动按钮，则大猪到达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。既然小猪劳动不得食，则小猪不会主动按钮，而大猪为了生存，尽管只能吃到一部分，还是会选择劳动（按钮）。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待，只要搭顺风车就可以了。
对于大猪来说，小猪有了这个选择，那么大猪就只有两种结果了，要么也不动，那么两头猪就等死了，要是自己去按按钮的话还有4份饲料可以吃。所以，对大猪来说，等待是一种劣势的策略。我们已经说过了，假设大猪和小猪都是理性的智猪，那么当大猪知道小猪不会主动去按按钮的时候，它亲自去动手总比不动要强，因此他会为了自己的利益而主动地奔走于踏板和食槽之间。
也就是说，不管大猪采取什么样的策略，对于小猪来说，劳动都是一个劣势策略，因此最开始就可以除掉这种可能。在剔除了小猪按按钮这种方案以后，大猪就只有两种方按可供选择。在这两种策略里面，等待是一种绝对的劣势策略，所以也被剔除掉。所以在剩下的策略里面就只剩下小猪等待、大猪按按钮这个可以供选择的策略了，这就是智猪博弈的最后均衡。
结论就是：对于小猪来说，如果不仔细思考就开始劳动的话，会得不到任何好处。所以，有时候慢一点反倒是好的。
有点不可思议的一个结论是吗？事实就是这样，再来看一个故事，是关于龟兔赛跑的，但不是你熟知的那个版本：
故事中的乌龟和兔子在森林里面比赛，规则是到达目的地，拿到比赛规定的东西就算赢了。但是规则中还有一个就是给定了两条相反的路线，随便凭自己的感觉来挑选一条，而且错误的那条路上有一条河，先到达河的会掉下去，就算输了。只要知道一个赢了或者是输了就不用比赛了。这个时候我们来看看乌龟究竟要不要拼尽全力去和兔子赛跑呢？
比赛规则知道了，那么兔子和乌龟就要开始思考了，他们的策略有哪些呢？一共就有四种选择，我们假设两个方向为A、B。
1.兔子和乌龟可以同时选择A方向。
2.兔子和乌龟可以同时选择B方向。
3.兔子选择A方向，乌龟选择B方向。
4.兔子选择B方向，乌龟选择A方向。
我们可以来看，兔子的速度肯定是比乌龟快的，这个不容置疑，还有就是这不是龟兔赛跑的故事，兔子是不会中途睡觉的，那么分析一下这几种方案。
如果假设A方向为正确方向，那么第一种方案乌龟是输定了，所以对乌龟来说这个方案是绝对的劣势，不管乌龟的速度怎么样，他都输了。
对第二种方案来说，乌龟会赢，因为兔子跑得快，那么兔子就会首先到达河边，这个时候兔子就输了，乌龟不管多慢都赢了。
还有就是如果乌龟选择了错误的方向，而兔子选择了正确的方向，那么乌龟没有胜算了，这个时候只要等到兔子胜利了，乌龟就不用比赛了。
如果乌龟选择了正确的方向，兔子选择了错误的方向，兔子就会很快地达到河边，当兔子掉下去之后兔子就输了。那不管乌龟的速度怎么样，乌龟都赢了。
我们来看刚才的四种方案，可以看到一种奇怪的理论，就是不管怎么样，乌龟都只要慢慢地爬行就可以了，对它来说速度再快也赶不上兔子，胜负只在选择的方向上，但是事先又不知道哪个方向的正确性，所以乌龟还是慢慢地爬最好了。总有兔子会在前面给自己探方向的。
而兔子知道乌龟的这种想法之后怎么办呢，他没有选择，它要为自己的利益着想，它就只能为自己的胜负而快速奔跑。
这个故事和智猪博弈的结论异曲同工。小猪只需要舒舒服服躺着等待就行，乌龟只需要慢慢爬就可以。这个博弈理论挑战了我们的某些观念，也许你看这个结论的时候觉得不太能接受，但想想看，日常生活中从来都不乏这样的事情。而且，现实中的那些“小猪”还不如故事中的“小猪”。故事中的“小猪”之所以躺着不动是因为权衡利弊之后发现，它劳动的结果比不劳动更糟糕，而现实中的“小猪”不干活就没这么单纯而理性了。
比如，在我们的公司中，往往什么都缺，就是不缺人，所以每次不论多大的事情，加班的人总是越多越好。本来一个人就可以做完的事，总是会安排若干个人去做。这时，“三个和尚”的现象就出现了。
如果大家都耗在那里，谁也不动，结果是工作完不成，挨老板骂。这些常年在一起工作多年的战友们，对对方的行事规则都了如指掌。“大猪”知道“小猪”一直是过着不劳而获的生活，而“小猪”也知道“大猪”总是碍于面子或责任心使然，不会坐以待毙。
因此，其结果就是总会有一些“大猪们”过意不去，主动去完成任务。而“小猪们”则在一边逍遥自在，反正任务完成后，奖金一样拿。
如果我们是那个辛辛苦苦工作的“大猪”，肯定会心理不平衡，积极地去做事不能得到很多的好处，相反如果慢一点或者不干活却得到了好处。事实如果真的如此，你就需要运用智慧了。
许多人并未读过“智猪博弈”的故事，但是却在自觉地使用小猪的策略。股市上等待庄家抬轿的散户；等待产业市场中出现具有赢利能力的新产品、继而大举仿制牟取暴利的游资；公司里不创造效益但分享成果的人，等等。因此，对于制订各种经济管理的游戏规则的人，必须深谙“智猪博弈”指标，改变的个中道理。而参与其中的每个人，也要好好思考。
做“大猪”还是“小猪”
在“智猪博弈”中，小猪将安安心心地等在食槽边，而大猪则不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。办公室里也会出现这样的场景：有人做“小猪”，舒舒服服地躲起来偷懒；有人做“大猪”，疲于奔命，吃力不讨好。但不管怎么样，“小猪”们认定一件事：大家是一个团队，就是有责罚，也是落在团队身上，所以总会有“大猪”悲壮地跳出来完成任务。想一想，你在办公室里扮演的角色，是“大猪”，还是“小猪”？
我们来看看两个职场人士的故事，你也判断一下自己在办公室中的角色：
阿琪下班回家，第一件事就是拿起电话，向周遭的好朋友大吐苦水：“我要发疯了！所有的工作都让我一个人做，当我是人还是机器？”
阿琪所在的发展部是全公司最核心的部门，每天大小事不断，连个喘气的时间都没有。但公司规模小，这么重要的部门，只配备了区区3个人。说来好笑，这3个人还分为三个级别：部门经理、经理助理、普通干事。很不幸，阿琪就是那个经理助理，不上不下，正好中间。
“经理的任务就是发号施令，他是‘管理层’嘛！上面交给他的工作，他统统一句话打发：‘阿琪，把这件事办一办！’可是我接到活之后，却不能对下属阿冰也潇洒地来一句：‘你去办一办！’一来，阿冰比我年长，又是经理的‘老兵’；二来，他学历低，能力有限，怎么放心把事情交给他？”阿琪只能无奈地叹息，然后把自己当3个人用，加班加点完成上级的任务。
令他没想到的是，由于事事都是他出面，其他部门的同事渐渐认准了：只要找发展部办事，就找阿琪！甚至老总都不再向经理派任务了，往往直接就把文件扔到阿琪的桌子上。阿琪的案头文件越堆越高自不必说，而且，连阿冰都敢给他派活了。这天，阿冰把一叠发票放在他面前说：“你帮我去财务报一下。”阿琪顿时被噎得说不出话来，过了半晌方问：“你自己为什么不去？”阿冰嗫嚅了一下答：“我和财务不熟，你去比较好！”尽管心中怒火万丈，但碍于同事情面，阿琪最终还是走了这一趟。
于是形成这样的局面：阿琪一上班就像陀螺一样转个不停；经理则躲在自己的办公室里打电话，美其名曰“联系客户”；而阿冰呢，打打纸牌游戏，顺便上网跟老婆谈情说爱，好不逍遥。到了年终，由于部门业绩出色，上级奖励了4万元，经理独得2万元，阿琪和阿冰各得1万元。想想自己辛劳整年，却和不劳而获的人所得一样，阿琪禁不住满心不平，但是又能如何呢？如果他也不做事了，不仅连这1万元也得不到，说不定还要下岗，想来想去，只能继续当“大猪”吧！
与阿琪相比，阿伟是个聪明人，这是他为自己下的评语：“从大学开始，我就不是最引人注目的学生。在学生会里，我从不出风头，只是帮最能干的同学做些辅助性的工作。如果工作搞得好，受表扬少不了我；如果工作搞砸了，对不起，跟我一点也不相干。”
现在阿伟工作3年了，照样奉行着这样的处世哲学。“我就纳闷，怎么会有那么多人下了班嚷嚷着自己累？要是又累又没有加薪升职，那只能说明自己笨！我从小职员当上经理，一直轻轻松松的，反正硬骨头自有人啃。”
“你这样，同事不会有意见吗？”记者问。
阿伟眨眨眼睛，一脸神秘地说：“这就是秘诀了！你怎么能保证总有人肯拉你一把？第一，平时要善于感情投资，跟同事搞好关系，让他们觉得跟你是哥们儿，关键时刻出于义气帮助你；第二，立场要坚定，坚决不做事，什么事都让别人做。有些人就是爱表现，那就给他们表现的机会，反正出了事，先死的是他们。万一碰上也不爱表现的人，对我看不惯，我会告诉他，我不是不想做，我是做不来呀！你想开掉我？对不起，我的朋友多，他们都会为我说话。”
而且他还拉出别人的例子证明：“我算什么？比我更厉害的我都见过！以前公司里一个美眉，人缘挺好，就是做事情一塌糊涂。可每次做项目，她都能有惊无险地过关，为什么？因为每次等她急得珠泪双垂，总有怜香惜玉的男子汉挺身而出，帮她完成分内的工作。后来，她跳槽了。最近看到她，乖乖，都当副总了！还是长得漂亮好啊！”
看到这里，所以勤勤恳恳工作的“大猪”们都会愤愤不平，但值得安慰的是：做“大猪”固然辛苦，但“小猪”也并不轻松。虽然工作可以偷懒，但私下里，要花费更多的精力去编织、维护关系网，否则在公司的地位便会岌岌可危。
而且，工作说到底还是凭本事、靠实力的，靠人缘、关系也许能风光一时，但也是脆弱的、经不住推敲的风光。“小猪”什么力都不出反而被提升了，看似混得很好，其实心里也会发虚：万一哪天露了馅……
只有在团队工作中才有“小猪”存在的可能性，一旦要独立工作他们就不可能那么自在了。
除了职场，现实生活中我们也常常遇到这样的情况。譬如说，一家澡堂，每天开门时，水管里总有一段是凉水，当这段凉水流完后，热水将会源源不断。
于是，每天第一批进澡堂用水的人，他们的情况是要忍受一阵放凉水的过程，然后才能使用到热水。而他们后面的人，则可以马上使用到热水。如此一来，会出现什么样的情况呢？事实上，很多人都想当“小猪”，等着“大猪”先把凉水放尽。
在这里，撇开道德因素，仅从技术角度去谈，“小猪”的策略是对的。但一个群体之中，假如“小猪”的策略总是对的话，那么“大猪”就必将越来越少了。如何解决这个问题呢？有个办法，其总体思路就是提高“小猪”的投机成本。还以那家澡堂为例，如果澡堂的经营者来个分时段收费，让“大猪”享受五折优惠，那么“大猪”就有可能多起来了。
当然，世上的事不会总是这么简单。譬如股市，“小猪”特别多，都想让“大猪”来拉动股价去从中获利。而股市里的“大猪”往往是些“大鳄”，他们“踩动踏板”的同时会设置大量的陷阱，以提高“小猪”们的投机成本。但如此一来，又会引出许许多多的问题来，稍有不慎，大的动荡随之而来。如何平衡“大小猪”之间的利益关系呢？这是经济学家们一直在苦苦思索的事。
经济学家思考属于他们的问题，我们思考属于自己的问题。对于企业的管理者来说，他们的任务是要想办法加大“小猪”们的投机成本，建立起约束“小猪”的制度，也就是让业绩考核更加透明、科学。但话又说回来，在建立起公平合理的考核机制之前，现在的生活中，你是“大猪”还是“小猪”？你愿意扮演哪个角色？
小猪带给你的启示
你是不是经常为自己渊博的知识而自豪呢？或者你也经常为有些人仅有一技之长却比你拿了更高的薪水而郁郁寡欢呢？不要责怪自己，也不要怨天尤人，生活中这样的例子比比皆是。这不是谁的错，因为即使你觉得想不通的事也有它的科学性。
某大学公开招聘两名教授，一个是教经济学的，一个是教会计学的。经过层层选拔，最终有两人获得机会，姑且称之为张教授和王教授。接下来就是一个让所有人想不通但现实得不能再现实的选择过程。
会计学教授的工资是5000元/月，而经济学教授的工资是3500元/月。张、王两教授具有相同的学历背景———会计学硕士。同时又都有经济学的教学经验，张教授的会计学教学经验优于王教授。以你我之头脑去分析，知识就是金钱，知识越多，工资越高，张教授理所当然的会获得会计学教授职位。这就是我们这些聪明人的天真之处，殊不知现实并非如此。
王教授知道市场行情，而且知道到了目前不可能有新的竞争者加入。因此，在与教务主任谈判时，极力否认自己具有经济学的教学经验，甚至说如果让他去讲授经济学会误人子弟，与其这样，自己宁可不要这份工作。而张教授为了证明自己的能力，加之对博弈论研究不够，一开始就和盘托出，甚至大谈特谈自己的经济学教学经验。
事情到了这里，相信每个人都看出了门道，学校不可能重新招聘，而两教授也都不可能随便丢掉到手的美差。最终的结果就是王教授获得了会计学的教授职位，而张教授只好退而求其次，教授经济学。
这不是一个臆想的故事，而是活生生的现实。
讲这个故事并不是否定知识的价值，只是提醒你在向外界展示你的知识时，隐而不露也许会获得最大的收益。
小猪带给你的第二个启示是：为集体利益做事的人最终所得总少于“搭便车”的幕后者。
为集体利益而做出行动的人突出表现在争取加薪或增加福利。不论是国营还是民营，私企还是外企，在企业内部总会存在各种各样的小团体，套用组织行为学的专业术语来说就是存在各种非正式组织。而每一个团体都代表了一部分人的利益，因此不可避免的会产生冲突。这时，每个团体都会推选出各自的代言人。但我们这时会发现，被推选为代言人的总是那些胸无城府，但又总是给人以积极形象的人。而群体活动的最大受益者———小猪则永远躲在幕后。活动成功了，他们可以不伤皮毛的优先分到一杯羹；如果失败了，他们也可以发表一通与我无关，我是受害者之类的演讲，让大猪成为永远的牺牲者。
这个博弈理论告诉了你一件事：天下是有免费午餐的，只要你足够聪明，做一个聪明的小猪，让他人心甘情愿为你提供午餐。
比如投资理财的时候，我们不懂那么多的金融知识，但是还是要进行理财啊，这个时候我们就可以跟着别人了。
金融证券市场是一个群体博弈的场所，其真实情况非常复杂。在证券交易中，其结果不仅依赖于单个参与者自身的策略和市场条件，也依赖其他人的选择及策略。
当庄家在低位买入大量股票后，已经付出了相当多的资金和时间成本，如果不等价格上升就撤退，就只有接受亏损。所以，基于和大猪一样的贪吃本能，只要大势不是太糟糕，庄家一般都会抬高股价，以求实现手中股票的增值。这时的中小散户，就可以对该股追加资金，当一只聪明的“小猪”，而让“大猪”庄家力抬股价。
当然，要发现这种股票并不容易，所以要想当“小猪”，还需要足够的聪明，就是发现有这种情况存在的猪圈，并冲进去。
从散户与庄家的策略选择上看，这种博弈结果是有参考价值的。例如，对股票的操作是需要成本的，事先、事中和事后的信息处理，都需要金钱与时间成本的投入，如行业分析、企业调研、财务分析等。
一旦已经付出，机构投资者是不太甘心就此放弃的。而中小散户，不太可能事先支付这些高额成本，更没有资金控盘操作，因此只能采取小猪的等待策略。等到庄家动手为自己觅食而主动出击时，散户就可以坐享其成了。
股市中，散户投资者与小猪的命运有相似之处，没有能力承担炒作成本，所以就应该充分利用资金灵活、成本低和不怕被套的优势，发现并选择那些机构投资者已经或可能坐庄的股票，等着大猪们为自己服务。
由此看到，散户和机构的博弈中，散户并不是总没有优势的，关键是找到有大猪的那个食槽，并等到对自己有利的游戏规则形成时再进入。
股市里的“小猪”如果想把自己修炼成真正能挣钱的人，就要记住，保存实力比任何事情都重要。在没有确定“大猪”真的把行情给发动起来之前，决不轻举妄动。一定不要忘记，在这次博弈中，小猪最好的策略是躺着不动。
小猪还告诉了你一个忠告：有时候，跟在大猪后面就是了，不要试图冲在最前面。
美国的经济学家奈尔伯夫曾经犯过一个错误。他参加剑桥大学的五月舞会，舞会有一种赌博游戏，每人得到相当于20美元的筹码，参与者以押赌注形式参加，最后，胜利者可以得到明年舞会的免费入场券。
奈尔伯夫运气很好，在最后一轮他赢得了700美元筹码，第二名是一个英国的姑娘赢得了300美元的筹码，其他参赛者都淘汰出局，聪明的英国姑娘要求求和，但是傲慢的奈尔伯夫拒绝求“和”。
最后一轮，英国姑娘破釜沉舟，把300 美元押在了3 的倍数上，取胜的概率是12/37；奈尔伯夫见状更是红了眼，他把自己的700美元筹码押在了2的倍数上，取胜的概率是18/37.
结果小概率发生了奇迹，英国姑娘取得了最后的明年免费入场券。
事后，奈尔伯夫很懊悔自己的冲动，他犯的致命的错误就是想很快赢得第一，其实，胜利对于奈尔伯夫已经不重要，如果他跟随英国姑娘后面押相同的筹码，最后的结果自然是奈尔伯夫占据上风，也就是说排在第一名对于老奈来说，已经不重要了，重要的是把英国姑娘的筹码都吸到自己囊中即可，因为无论英国姑娘押多少倍数，老奈跟随其后，输赢和她相同，最终的胜利就非奈莫属了。
但遗憾的是，奈尔伯夫的“亡命发力”导致了自己的失败。
《孙子兵法》曰：“不战而屈人之兵，乃上策也。”悄悄跟在别人后面走，便是不战而屈人之兵的上策。日本索尼公司在不久前曾向外界公布了一个秘密，带给我们很多启示。过去，索尼在研发上投入很大，但往往只开花不结果，花了九牛二虎之力将新产品推出之后，别的公司却每每已经掌握了相关技术，所以，索尼公司成了冤大头，为他人作嫁衣裳。为此，索尼公司改变了策略，紧跟市场，待别人推出新产品打开市场后，索尼马上研究其不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出其第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。
在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅是一家小企业，还有其他生产能力和销售能力更强的企业。那么，小企业完全没有必要做出头鸟，自己去投入大量广告做产品宣传，只要采用跟随战略即可。
而生活中的一些占有更多资源的人，必须要承担更多的义务，这在当前国际中是很常见的现象，谁先去按这个按钮，就会造福全体，但多劳却并不一定多得，小猪没有那么多的实力可以消耗，所以最好不要做这个领跑者。
任何行业中，在前面领跑的，受到的阻力总是最大，而跟随其后者要省力很多。你看大雁迁徙的时候，经常会变换队形，一会儿排成“人”字，一会儿排成“一”字，其中的一个原因就是它们要更换头雁。头雁在最前面领飞，遇到的阻力最大，消耗的体力也最多，因而雁群中强壮有力的个体就要轮流做头雁。如果让一只大雁一直做头雁，再强壮的大雁也不能承受如此巨大的体力消耗。
树上开花，借鸡生蛋
其实对于故事中的小猪来说，躺着不动是无奈的选择。因为小猪的力量小，所以就要找到大猪，让大猪的实力给自己服务，增加自己的竞争力。
现实生活中，只要你头脑灵活，善于思考与行动，就能借助外在的力量，让自己翱翔。
方法有二：一是树上开花，二是借鸡生蛋。总的原则都是“借力”为我所用。
《兵法三十六计》中的第二十九计树上开花描述到：“借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也。”句意为借助某种局面（或手段）布成有利的阵势，兵力弱小但可使阵势显出强大的样子。此计运用此理，是说弱小的部队通过凭借某种因素，改变外部形态之后，自己的阵容显得充实强大了，就像鸿雁长了羽毛丰满的翅膀一样。
无人不知张飞是一员猛将，而他也有谋略。刘备起兵之初，与曹操交战，多次失利。刘表死后，刘备在荆州，势孤力弱。这时，曹操领兵南下，直达宛城，刘备荒忙率荆州军民退守江陵。由于老百姓跟着撤退的人太多，所以撤退的速度非常慢。曹兵追到当阳，与刘备的部队打了一仗，刘备败退，他的妻子和儿子都在乱军中被冲散了。刘备只得狼狈败退，令张飞断后，阻截追兵。张飞只有二三十个骑兵，怎敌得过曹操的大队人马？那张飞临危不惧，临阵不慌，顿时心生一计。他命令所率的二三十名骑兵都到树林子里去，砍下树枝，绑在马后，然后骑马在林中飞跑打转。张飞一人骑着黑马，横着丈八长矛，威风凛凛站在长坂坡的桥上。追兵赶到，见张飞独自骑马横矛站在桥中，好生奇怪，又看见桥东树林里尘土飞扬。追击的曹兵马上停止前进，以为树林之中定有伏兵。张飞只带二三十名骑兵，阻止住了追击的曹兵，让刘备和荆州军民顺利撤退，靠的就是这“树上开花”计。
张飞给人的感觉就是一个粗人，他却能想出迷惑别人的招数，其实他的方法并没有什么神奇的，只不过就是借助了地形让别人以为自己很是强大而已。
当自己是“小猪”时，就要学会借力。
20世纪50年代末，美国的佛雷化妆品公司基本独占了黑人化妆品市场。虽然有很多的化妆品公司与其竞争，但是它的霸主地位始终无法撼动。
这时，公司有一名推销员自立门户了，他就是乔治·约翰逊，他还邀请了三个同伴一起创业，其实最开始大家对他的实力很是怀疑，因为在与佛雷的竞争中败下来的大公司已经不计其数了，这样的小公司根本没有竞争力。但是乔治的想法不一样，他觉得他们不是要和佛雷竞争，而是要从佛雷分到一杯羹，所以从某种意义上来说，佛雷越发达，对自己也就越是有利，只要借助佛雷的力量就可以了。
果然，乔治说到做到，当自己的产品生产出来之后，他的广告词让大家很是惊讶，当然这是他经过了多次深思熟虑的，那就是：黑人兄弟姐妹们，当你用过佛雷公司的化妆品之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，你会有意想不到的结果！
从这则广告你就可以看得出来，很是奇特的，它不像一般的广告词一样，总是抬高自己贬低别人，而这则广告确实在推销佛雷的产品，但其实也确是在推销自己的产品，这就是借助别人已有的声誉，自己什么都不干的策略。
当然功夫不负有心人，让佛雷这只大猪替自己开拓市场的方法很灵验，他们把自己的新产品和佛雷的名字摆在一起，消费者们很自然地就接受了约翰逊的粉质膏。走出第一步之后，约翰逊又开始推出一系列的新产品，这时候的消费者已经接受了他们的东西，随之而来的东西就变得不是那么难办了。
经过了几年的努力，他们居然打败了佛雷，成为了黑人化妆品市场的新霸主。
这就是一个借助已有产品的声誉打出自己品牌的例子，小猪在最开始力量不足的时候借助大猪壮大自己的实力，扩大自己的市场占有率。
上面的小猪至少还有自己的品牌和一定的实力，如果是只一无所有的“小猪”，又该怎么办呢？这时候可以学会借鸡生蛋。
现任分众集团CEO的江南春的创业之路就是借鸡生蛋的最好例子。
生性好强的江南春不甘心一辈子为别人打工，看老板的脸色过日子。因此，1994年2月，在读大学三年级的江南春就开始了自主创业之路。同年7月，江南春自筹资金，注册创办永怡传播公司，并出任永怡传播公司的总经理。
可是，几乎作为中国最早的一代大学生创业者，1994年时江南春何以获得百万余元的注册资金？其实机警而聪明的他使的正是“借鸡生蛋”的巧妙招数。
1994年，凭借江南春的资金实力，他还不足以成立一家属于自己的广告传媒公司，于是只可能“借鸡生蛋”，靠别人的钱帮助自己注册成立公司。而也就是1994年的同一时候，港资永怡集团老板为了整合旗下公司品牌，出资100万让江南春组建永怡传播公司。这是一家以创意为主的广告代理公司。只不过，江南春仅仅只是拥有公司管理权，永怡传播公司不得不依附于当时的永怡集团，严格意义上说，在法律制度上江南春没有“所有权”。从“管理权”到“所有权”转变的这个过程，江南春又巧妙地使用了“借鸡生蛋”的策略。
公司成立之后，自己不是法人代表，但是为了能尽快将公司收归己有，他必须拼命赚钱，通过“还款”或者“购买股份”的方式让永怡传播公司改姓“江”。
于是，成为“江总”的大三学生江南春马不停蹄地为了自己的企业四处打拼。然而，大学阶段即出尽风头的江南春，面临一年后的毕业却感觉到了压力。为了逃离或是挑战压力，江南春与一位志同道合的朋友合作，成立了东广广告公司。这个公司的运作成功，在相当大的程度上体现了两个年轻人的远见。当时无锡正在大张旗鼓地进行市政建设，受到上海南京路灯火通明的启发，他们凭借“让无锡亮起来”的策划方案拿下了无锡的灯光工程。
“以上海市的‘灯光改造工程’游说无锡市政府在商业繁华地点建立灯箱广告，成本只有百万元，而收益却是六七百万。当然，城市形象也是实实在在地改变了。”江南春说。事实上，这500个灯箱的工程他们没有投入一分钱。因为前期的制作费用是无锡市财政局作为市政工程给贷的款，所以江南春没有投入一分钱，就一鼓作气在无锡做了500个灯箱广告。借你的钱，然后做你需要的产品，产品做好之后，你再用我要求的价格买回去。我来的时候带着创意和能力，走的时候口袋里装满了钱。
这就是“借鸡生蛋”策略的巧妙运用，也凭借着这样的不懈努力与干劲所赢得的这一笔笔的业务让江南春拥有了第一个50万，从而真正意义上拥有了永怡公司的管理权和所有权。同时也让江南春创造了白手起家，空手套“永怡”的商业奇迹。
对于白手起家的创业“小猪”来说，可以通过自己的智慧和策略，直接或间接地使用别人的资金，如通过向银行借贷或与他人合作等方式，来弥补自己资金方面的不足，走出困难的局面，从而开创出自己的一番事业。
小猪大猪，各有对策
我们这里说的小猪，不是懒惰的小猪，而是弱小的小猪。小猪吃得少，力量小，吃食物抢不过大猪，所以只好开动脑筋，寻找对自己最有利的方案。生活中、工作中和商业活动中，很多时候我们不甘心做那只“小猪”。因为小猪只能吃到不多的粮食，会限制自身的发展，而且小猪总要长成大猪的。但是，作为小猪，不可能一下战胜大猪，将所有的粮食归为自己，怎么办呢？再次开动脑筋，寻找策略。
日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。对于“小猪”来说，生存是第一要务，然后要谋求发展。要在“大猪”的光环外找到自己的生存空间，直到自己成长为大猪。
万燕曾经高居VCD行业的第一，而最后钱却都被步步高和爱多挣去了。当年万燕投入了很多钱，向消费者宣传VCD是好东西。当VCD有了市场之后，并且大家也接受VCD是好东西时，步步高和爱多及时抓住机会开始建立属于自己的品牌，并且不断地完善自己的营销网络，最后把价格调低，结果他们成功了。而与此同时，也宣布了万燕的失败。小猪打败了大猪，自己长大了。
所以，很多的时候，当同行业中的第一推出了一种新的产品后，虽然你并不是最先抢占时机的人，但是你却可以通过自己独特的优势，在同行中鹤立鸡群。温州人生产打火机的例子，足以证明这种观点：
十几年前，日本的打火机被一些从海外归来的温州人带回了自己的家乡，并被当作礼物送给了当地的亲戚。其中有的亲戚朋友脑子很灵，就将打火机各零件全部拆开，而且都仔仔细细地研究，之后经过短短的三个月时间，温州人就用自己的双手做出了中国的第一只打火机。这个温州人名叫周大虎。在20世纪90年代初的时候，打火机还处于高档次产品行列，每只日本产的拥有金属外壳的打火机，市场售价为30到40美元，而温州人凭着廉价的劳动力和快捷的仿造工艺，在保证具有相同质量的前提下，造出的打火机仅以1美元的价格出售，并且投入到国际市场中。现在，由于温州的打火机市场竞争力太强，使得原来的世界三大打火机生产基地，包括日本、韩国和中国台湾中的80%的厂家倒闭。温州的打火机占领了国内市场的94%，在世界市场中也占了80%。有人曾经开玩笑说，如果把温州人一年之内生产的打火机排列起来，其长度可为地球周长的两倍。事实上这种说法并不夸张。
小猪在变成大猪的过程中，一定要谨记的原则是不要冲在前面。但是跟在后面并不代表你只能亦步亦趋地追随别人，你同样可以选择暂时的忍让，以求“后发制人”。
克莱斯勒的前任总裁亚科卡的经历就非常耐人寻味：
亚科卡在20世纪70年代初担任福特汽车公司总经理，8年中为福特汽车公司挣了35亿美元的利润。正当他春风得意之时，由于嫉妒和猜忌，他被老板亨利·福特免去了福特汽车公司总经理的职务。面对精神的创伤和打击，54岁的亚科卡没有向命运投降，决心暂时忍让，寻找一个可以再展自己的才华、大干一番事业的地方，以成功的事实让亨利·福特永世难忘。
为了实现自己的抱负，他拒绝了一些条件优厚的企业的招聘，而接受了当时深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司的聘请，担任总裁。上任后，他首先对公司组织机构大动手术，并在全体员工特别是主管人员中，实行以品质、生产力、市场占有率和营运利润等因素来决定红利的政策，主管人员没有达到预期的目标，将扣除25%的红利。还规定在公司尚没有起死回生之前，最高管理层各级人员减薪10%，而亚科卡本人的年薪只有象征性的一美元。他想以此表明，大家都在为走出困境而苦斗。为了争取政府贷款，他亲自出马向新闻界游说，不得不像个被告一样站在国会各个小组委员会面前接受质询。他由于劳累，导致眩晕症复发，差点儿晕倒在国会大厦的走廊里。
经过几年励精图治，80年代初，克莱斯勒汽车公司终于走出困境，开始扭亏为盈。1983年盈利9亿美元，1984年创利润达24亿美元，1985年首季获纯利5亿多美元。亚科卡也成为美国的传奇人物，数以万计的来信敦促他竞选美国总统，老布什也把他当作1988年竞选总统的“十分强有力的竞争对手”。
试想，亚科尔当初若没有选择暂时退让以积蓄力量、励精图治，还会有后来的成功吗？在职场博弈中，忍也是成功的法宝，许多能忍之人，都获得了比其他人更多的回报。
对于勤勤恳恳工作，却总被抢去功劳的“大猪”来说，你可以参考以下这个故事：
A公司销售部新来了一名业务员魏莹，她活泼热情，能说会道，没过多久就为公司谈下了几笔大买卖，再加她性格开朗，人又大方，公司上上下下都很喜欢她，开玩笑地叫她“小财神”，可这引起了一个人的不满———销售主管孙小平。
孙小平是公司老总的远亲，平时不苟言笑，没有什么业绩却喜欢教训人，他常常训斥魏莹做人太高调，不懂谦虚。销售部的人都不喜欢他，魏莹每次被训斥却只是轻松地笑了笑，跟没事人似的。
自从魏莹来了后，公司的销售业绩从平平无奇一下子节节攀升，一年后，公司评选年度先进人物时，大家都认为是魏莹当选无疑，没想到上台领奖的却是主管孙小平。看着孙小平在台上虚伪做作地说着致谢词，大家都为魏莹抱不平，他孙小平凭什么呀，抢了人家的功劳沾沾自喜，一点也不知道害臊。魏莹看着台上的孙小平，仍然只是轻松地笑了笑，什么话也没说。
这以后，孙小平在销售部就更加放肆了，经常抢业务员的功劳不说，对魏莹的态度更是一日不如一日。大家都劝魏莹直接去跟老总反映，虽说不一定能压制住孙小平，但至少可以打击他的嚣张气焰。可魏莹却什么也没说，反而工作得比以前更卖力了。大家都为魏莹可惜，说她是一个老好人。
没想到，几年后，魏莹突然高薪跳槽到A公司的死对头B公司做了销售主管，还带走了A公司绝大部分的客户，A公司一下子突遭重创，陷入了危机之中。
以前的同事们都百思不得其解，凭魏莹的业绩和能力，只要她向老总申请，在A公司得到一个主管职位是轻而易举的，为什么她几年来都没有争取，却突然跳槽到别的公司呢？
有些同事去问魏莹，魏莹笑了笑回答说：“以我这几年的成绩，向A公司要一个主管职位确实很容易，但是这几年来，孙小平频繁抢夺我们的功劳，公司老总都没有说话，不管他知道还是不知道，这么不公平的事情存在了这么久，说明这家公司的用人制度是不完善的，或者说是不公平的，在这样一家公司继续做下去，谁能保证我做了主管以后就能受到公正的待遇呢？还不如暂时忍下来，锻炼好自己的本事，等到时机成熟，再争取我相应的待遇。再说了，有突出的业绩和工作能力，我走到哪里会不受欢迎呢？”同事们听了，不得不折服魏莹的远见。
如果你现在就是一名遭受不公平对待的“大猪”，看了上面的故事，你该怎么做呢？
平衡大小猪的收益
在智猪博弈里，利用他人的努力来为自己谋求利益的智者是最大的受益人，因为他不必付出什么劳动就能获得自己想要的东西。
但是，实际生活中，作为一个有理性的人，谁都不愿意甘冒风险而为他人带来好处。如果是这种情况，智猪博弈便无法形成。“各家自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，其结局必然是整体利益受到损害。
在智猪博弈的模型中，要摆脱大家都无法生存的困境，就要让双方的期望值不同，然后由一方做出现象上的让步。实际上，让步的这一方，只是在表面上看起来是谦让了。但他不是无原则无目的的让步，绝不像孔融让梨那样是出自道德心，而是出自自己理性的盘算和对期望值的估计，然后才采取看似让步的举动的。这样一来，别人看来你是让步了。因为表面上是如此的，而你在不违背自己意愿的基础上，打破了困境，实现了自己的期望。这看似愚蠢，实则智慧至极。
而对于管理者来说，就要多思考一下了。在这场博弈中，小猪之所以不干活，原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
这种“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。
作为一个组织或者一个企业的管理者，为了整体利益，你必须重新设置游戏模式，改变核心指标，猪圈里可能就不会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象了。试试看：
改变方案一：减量方案。投食仅是原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。
改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。
对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。
改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了———就像“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就像改变方案三———减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。
有两个矿区老板，一个老板很是大方，给自己的工人的工资比哪儿的都要高。而另外一个老板就不是这么想的，他觉得矿区是自己开发出来的，只给工人一些基本的工资就可以了，其他的都应该归自己所得。
两个矿区的人就这样生活着，前一个矿区的工人得到了除生活费以外的更多工资，他们除了自己的基本生活外，还能够做一些其他的消费，扩大自己的生活范围。逐渐地，这边的工人都活得很滋润，工人的后代都该上学的上学，平时大家该怎么娱乐就怎么娱乐。而这个矿区的老板又开始在附近的地方开办了很多的消费场所，赚取了更多的钱，发给工人更多的工资，大家干事也更卖力。良性循环进行着，矿区也在完善，安全措施之类的都做得很好。渐渐地，这个地方就成为了一个繁华的小城镇。
而另外一个地方却是另外一番景象，这个老板本来想要最大化地榨取工人，可是渐渐发现工人的劳动生产率很低下，怎么惩罚都没有用，大家好像都联合反对。慢慢地，这里越来越荒凉，矿里面还老是出事，医药费都花掉了不少，他自己就不明白这究竟是怎么回事。
其实很简单，就是分配出了问题，当你多劳了也得不到更多的时候就没有积极性了。
所以，作为一个管理者就要注意，如果不给“大猪”更多的收益，你的团体中就会出现越来越多的“小猪”，一定要激励“大猪”，让大小猪之间的收益达到某种平衡，这样才能给自己的团队带来更多的利益。
激励机制是现代企业管理中常用的手段，也是非常有效的手段，这种机制可以更有效地调动大家的积极性，更全身心地投入到自己的工作中去，把失误降到最低。当然，这种考核机制在实行过程中一定要做到公平，赏罚要分明，这样才可以达到预期的效果。
我们说要平衡大小猪的收益，就是要设立公正合理的考核机制、激励机制，建立完备科学的薪酬体系。要想达到这个目标，必须至少遵循以下几个原则：
认可性原则。如果设计出来的机制和体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。
公平性。是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。②内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献，只要比值一致便是公平。③自身公平性。即同一企业中相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其他企业的薪酬水平。
激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化作贡献，反对平均主义分配。
至少遵循以上四个原则，才能设计出一个对内具有公平性，对外具有竞争力的赏罚机制。小猪有吃的，保证不会饿死，大猪有更多吃的，这样才能让你的团队得到更好的发展。