作为经营文化，IBM公司制订了职业保障政策，为了给每个职工都提供一个稳定而良好的环境，公司建立了比较完善的福利制度，如免费在职教育、廉价优质的伙食、各种娱乐设施，图书馆全天开放等。
以“尊重个人、服务、完全主义”三信条为代表的IBM经营哲理，充分激励了职工的工作热忱，使他们对自己能为IBM公司服务而感到光荣，给公司带来了很高荣誉，创造了很高的利益，在竞争中立足于不败之地，成为当今世界上名列前茅的企业。
广开言路，引招贤士
原文：何天之衢，亨。
释义：四通八达，多么畅通无阻的天街大道，必然亨通顺利。
新认识的人惟有不断经过磨练，才可能成熟起来。
释例：我们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规则，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你要及时提醒他们。
让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正。如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。
你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信。他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去的经验告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用。因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。
每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，要去发现人家的优点。
想全局，抓大事
原文：舍尔灵龟，观我朵颐，凶。
释义：舍弃你如同神龟般的聪明智慧，痴呆地看着我鼓动腮帮子进食，结果必然导致凶险。
释例：古往今来，许多出色的人都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
商人在经商的过程中也应如此。若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。可见，领导者，把任何事情都包在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤下属的工作热情：“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”部下在这种思想指导下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“拾了芝麻，丢了西瓜”。只有善于使用分权术的领导，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要全给部下一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当做推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。
这一谋略不仅所有领导者必须掌握并运用好，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验，否则你将会从中失利。
常变常新，行不失类
原文：颠颐，拂经，于丘颐，证凶。
释义：反过来向下属乞求食物以获取奉养，是违背常理的，向高丘处的乞食，则前进的途中必然遭遇凶险。
释例：一家公司就好比是一台电子计算机，老板就是这台计算机的中央处理器，公司的员工就好像是各种零部件。老板负责指挥、控制计算机的整体工作，负责分配、调度公司职员。但是，要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠中央处理器——老板是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，充分发挥其功能。
有的老板常跟人诉苦：“现在公司里的职员真让人费心！工作一点儿主动性都没有，你必须要不断地提醒他该做这个，不该做那个！天明到天黑，像穿梭似的，真累死人了！”这个老板的遭遇实在令人同情，可这都怪公司职员吗？主要问题恐怕还是出在老板的工作方法上。
假设在若干年以前，你在职员中开展一场工作竞赛，事先定好：工作成绩突出、生产的产品数量多的前十名员工可以被评为模范人物。那么员工们肯定会加班加点、争先恐后地去工作。根本不用别人的监督，他们的工作会做得精益求精、锦上添花。
但现在使用同样的办法，在员工中恐怕不会有什么热烈的反响了。这是因为人的思想观念退化了吗？
聚敛财富，用之与民
原文：由颐，厉，吉；利涉大川。
释义：天下百姓都依靠他的养育而得以安居乐业；肩负如此重任，必须谨防危险，有所戒惧才能获得吉祥，这样也才能排除万难，就像顺利涉过大河一样。
释例：托马斯·麦隆，生于苏格兰的农民家庭，5岁的时候随父亲到阿勒格尼附近的一个贫穷的村庄上居住。本来他应该当农民的，然而，这个时候，他开始非常用功地读书。大学毕业后，开设了一个律师事务所。他立志要当一名法官，以彻底改变自己的命运年轻的麦隆，对未来充满信心。20岁时，他娶了一个漂亮美丽的妻子，他们婚后生活幸福美满，共养育了8个孩子。托马斯·麦隆投入了很大的精力和财力教育他的儿子，让他们到匹兹堡开设银行，办理对建设者的融资，借以巩固他们最初的基础，他教导儿子们效仿宾夕法尼亚铁路的斯考特。
托马斯·麦隆曾在给他儿子的信中这样说：“这场战争结束以后，虽然一块钱还是一块钱，但现在的时机不可错过，能赚多少钱就尽量赚多少钱。”
后来在美国8大财阀排行榜中，他的3个儿子都榜上有名。如果把他们三兄弟的财产集中起来，麦隆财阀是首屈一指的。这个时候的托马斯，在律师事务所内，还亲自办理诉讼，也已经进入了富人的行列。
以麦隆国际信托银行为顶点的麦隆财阀，形成金字塔型的财阀网。它的形成与日本的三井、三菱的形成十分相似。基本结构和基础都极为牢固。
麦隆银行掌握着匹兹堡所有银行存款的52％，受麦隆银行的影响，美国的制铝业、德克萨斯州的石油业，乃至泛美航空业都有长足的发展。
1920年，外界纳人麦隆家族所属企业的股份红利就达680万美元，1928年增加到了2470万美元，麦隆家族的财产总额，高达4．28亿美元，而到了胡佛任总统的时候，他们的财产竟升至95．2亿美元之多。
与麦隆家族的同一时期还有一位美国大财阀，他就是赫赫有名的“钢铁大王”卡内基。这个世界第一钢铁巨人，是从创办一家铁桥建设公司发迹的。他凭借着不懈的追求，终于聚敛了巨额财富。
卡内基建造的第一座桥是斯托本维尔横跨俄亥俄河的铁桥。这项工程是在卡内基努力说服了对方公司的董事长把建设木桥的计划改变为建设铁桥，方才将这份订单拿到手的。
卡内基曾当过电报信差，他亲眼目睹过俄亥俄河的泛滥洪水，现在他怀着自豪和兴奋的心情，要在这条宽阔的河上建造一座90米长的铁桥，他对那时的情景一直保存着深刻的记忆，时常向家人讲述着那段经历。
经过辛勤的劳动，一座跨度为90米的铁路桥成功地架在了俄亥俄河上。面对如此顺利的成功，宾夕法尼亚铁路的董事长汤姆逊以太太的名义入股，成了铁桥公司的大股东。从此铁桥建设公司易名为“拱心石”桥梁公司。
卡内基，也得到了赚大钱的机会。工程订单，应接不暇。卡内基感慨地说：“在似梦非梦中赚取钱财的人是最为幸福的。”
事必躬亲，栋桡之凶
原文：栋桡，凶。
释义：房屋的栋梁受重压而弯曲，结果必然发生凶险。
释例：许多主管被提升到他们的职位，是因为他们作为一名普通员工的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人。他们经验丰富，十分可靠，十分精明，他们知道如何又快又好地完成工作。
但是这些主管却常常遇到一个问题，即不知道如何把责任下达给部门中的其它人。他们感到其它员工都不如自己能干，他们想把每项任务都安排给最合适的人选。
当然，他们是周围人群中最能干的人，所以结果就是他们事必躬亲，即使在他们把工作交给别人去做的时候也要亲自监督工作的进行。如果他们不喜欢正在做的事情，就会接手过来自己做。他们做所有的决策，因为他们不相信任何人的判断力，他们喜欢大包大揽。
这些主管工作的时间很长。他们手头的任务已超过了他们可以应付的数量。他们很难有一段好的时间来完成工作，因为下属总是要打断他们，请示这事或者那事。
过了一段时间，他们会大失所望，因为除了他们自己没有别人愿意承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山—样高。他们的孩子想知道那个每天深夜拖着沉重的脚步进家、面目不清的熟悉的陌生人是谁？
尽管他们工作得非常卖力，但却未能得到高级管理层的赞赏，因为他们还没有学到一条基本的管理法则：放权。
聪明的主管把任务和责任分派给他人，而且从一开始就完全知道，结果不会像他们亲自去做的那么好。
当然，他们要检查工作结果，这是主管应做的事情，然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。
他们培养了能力、树立了信心，同时作为一种副产品，他们能够花费更多的时间在他们的主要职责上，即管理。
合理规划，逐步突破
原文：枯杨生华，老妇得其士夫，无咎无誉。
释义：已经枯萎的杨树重新又盛开鲜艳的花朵，已经衰老的妇人嫁给了年富力强的男人，这种现象既不会遇到什么祸害，也没有什么值得称道的。
释例：“只有偏执狂才能生存”，这是格鲁夫非常有名的一句格言，也是他写的一本书的名字。
他说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种出谋划策的意识传播给手下的工作人员。”
虽然出头鸟必有遭枪打的危险，但葛鲁夫也绝不想充当追随者，因为他认为追随者没有前途：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”
中肯批评，维系自尊
原文：履错然，敬之，无咎。
释义：在开始行事时，由于急于求成而出现错乱，后来能恭敬慎重且未轻举妄动，结果没有发生什么灾祸。
释例：当你的下级犯错误时，要慎重考虑。不少领导人对此的反应常常是凶狠地训斥甚至责骂犯错误的下属，使他离开你的办公室时很不高兴，甚至心存报复之意。这样并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。中国伟人毛泽东同志说：“工作中难免要犯错误，但错了能改还是好同志。”
所以，经营者应以满腔热情来挽救失误的人，鼓励他用积极的观点去看待错误。像商业机器公司那位董事长一样，经过谅解下级的过失或错误，维护下属自尊心的做法，激励他们的进取行为，使其不致因失误和错误而暗淡无光，垂头叹气，止步不前，从而将错误转化为一种强烈的动力，最大限度地发挥出自己的聪明才智。
作为经营者，要让部属体会到成功的喜悦，多表扬，少批评。
受到表扬的部下，显得十分高兴，他合格地完成了工作任务，心情十分愉快，并且也增强了信心：“这样的工作我也能做了。”
在让部下干一件新的工作或需要以更高的能力进行工作时，常常开头是个关键，假如一开始就能很好地完成任务，以后就有信心去进行工作。假如一开始就遇到挫折，以后就很难把工作进行下去，那么，常常会丧失信心。
给予俸禄还是授之高官
原文：黄离，元吉。
释义：附着在黄色上，就可以获得大吉大利。
释例：对员工的奖赏包括在松下的用人经验之列。考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
经营之神松下幸之助汲取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。