韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。
如果一个组织的成员都是沉浸在学习的环境中，那么这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个让他们去实现的目标。实现一次，再实现一次……让人总是去实现他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标可以实现，这个组织的精神就会涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。
2、最大挑战是留住人才
公用亨于天子，小人弗克。
——经营之要惟在知人善任。
谁是公司青睐的“有用的人”？怎样开发员工能力素质？让雇主们、总裁们夜不能眠的事情有哪些呢？国际知名咨询有限公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，得到一些颇有新意的答案。
这项大型调查已经揭晓。让雇主和总裁们夜不能眠的事情，排在最前面的三项依次是：
（1）如何吸引高素质的人才？
（2）如何留住主要雇员？
（3）如何开发现有员工的技能？
可以看出，吸引和保留雇员是人力资源经营者面临的头等挑战。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍，56％的经理人员和64％的普通员工每年有12次考虑离职，38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们的工作。曾经召开的中国人力资源能力高层峰会上，德勤咨询（中国）有限公司人力资源业务总监黎化民通报了这一人力资源调查状况。
“调查反映了很多新的理念变化，比如通过调查‘什么样的人是公司的人才’发现，公司开始经历由用‘好人’向能实现公司战略目标的‘有用的人’转变。”
“传统‘好人’的观念是：忠诚、苦干、投入、具备专长；新的‘有用的人’的观念是：具备较强的口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、职业精神、分析能力、计算机运用能力。调整人才观的目的，是使公司人才具备公司需要的技能。”
黎化民认为，关注人力资源（HR），要跳出HR看HR，HR管理是可以变现的，是公司变革管理系统中的有机组成部分，能够为公司创造高附加值，不要把人力资源仅仅看成是一个时髦的名词或摆设。
据黎化民等一批人力资源专家分析，2002年全球人力资源管理呈现十大趋势：认识人力资源管理的重要性，更加关注业绩，组织架构扁平化、增强灵活性，注重培训、学习和发展，劳动合同出现新意，塑造人力资源管理品牌，行政工作采用新思路、新技术，全球合理化而非标准化，工作安排弹性化，日趋关注个人福利。
3、一个集团，一个家庭
厥孚交如，威如，吉。
——公司经营顺利时要记住有福同享，群策群力。
人与人之间需要以诚相待，老板和部下要心心相印。
在日本，许多商业巨头都是集企业家和哲学家于一身的。他们的思想、品格对公司产生着巨大的影响。他们公司的品质带着他们个人强烈的个性特征。
最具代表性的是出光石油公司的缔造者出光佐三，他公开宣称，他的集团就是一个家庭，既有专制的独裁又有体恤雇员的人道，并以此作为动力推动着公司向前发展。
1962年，年届77岁的出光佐三发表了一篇声明，对日本的家长式经营管理原则作了最好的阐释。在声明中，他做出了这样的结论：“今天的世界正进入令人不安的政治混乱和经济混乱的状态中。今后我们应该从唯物主义转到超越物质的人道主义上来，转到团队上来，转到其它事务上来。无论资本主义还是共产主义，个人主义还是集体主义，在这一点上是一致的。日本人民有能力最先解决这一问题，并对世界产生巨大影响。”
出光佐三认为，所谓多数人统治的原则并不是真正的民主原则，这种原则更谈不上人道主义。在他眼里，民主、自由、个人价值、公民解放，只有建立在无私的基础上才会有意义。他把无私看作人类的和平及人类幸福的关键。舍此，都是一堆废话。
日本所有最成功的大公司都是这种典型的家长式公司，但这些“家长”的基本哲学绝对不是“一言堂”，以及家长意义上的独裁主义。出光佐三在谈到这一点时，是这样讲的：
“母亲们把他们刚读完小学的孩子送到我的公司来。我决心代替他们的母亲来培育这些孩子。从那时起，无论在什么场合，我都以一种适当的方式，将我对他们母亲般的爱转化为行动。我从来不解雇员工，因为我们是一个大家庭。我们不计时间、没有时钟、更不设立工会。我的雇员都有房子住，并且都能领取到家庭生活津贴。我真的把自己当做了他们的母亲，并以母亲一样的态度关心爱护他们。简而言之，抚慰、仁慈能造就高尚的人。我的这种母爱思想，将在我的公司长久地保持下去。”
4、审势、度势、据势
自天佑之，吉无不利。
——经营者按市场情况制定公司的经营决策，必会获得成功。
审势、度势、据势，是争胜之要素。
公司经营固然要以强势覆盖市场，但“小兵立大功”的经营成功商例也不少。所以说：“以少邀众”、“破一营而众营皆解”，用在商场上，可解释为势不在大小，而在势是否真的尖锐，才可造成有实力的势。
这里不妨让我们以崇敬的心情来拜读一段陈玉书先生的话。陈玉书先生是香港“亿万富豪”，举世闻名的“景泰蓝大王”。他在他的大作《商旅生涯不是梦》一书中写道：
“我们把这类计谋，用在商业上，往往能挽救危局。商业上的营造声势，是要有条件的，那就是敢于花钱，又花得恰到好处，使外人不知其虚实，以为你真是具有不可估量的实力。”
“我从苏杭街，扩展到荷里活道195号地下，租用了1500尺铺面，接着在出咸街44号地下（连阁楼共两层），开了一家工艺品店，不久，又在加连威老道临街阁楼搞了一个店面，最后又在宝勒竖起了繁荣公司机构的招牌，铺子一个连着一个地开，同时还大卖广告，单是广告费每月就约六万余元。这种手法，实际上就是营造声势，使行家、顾客都注意着繁荣公司这支生力军在香港的出现。”
做大自己先是做好自己
原文：《象》曰：“谦谦君子”，卑以自牧也。
释义：《象辞》说：“谦虚而又谦虚的君子”，即使处于卑微的地位，也能以谦虚的态度自我约束；而不因为位卑，就在品德方面放松修养。
释例：经营者要注重谦虚美德。
1、振兴企业的法宝
谦谦君子，用涉大川。
——经营者要保持谦虚的作风，虚心接受下级员工的建议。
对于公司来说，最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术、新产品。有了公司的创造力和革新精神，有了公司的生存竞争能力和经济效益，谁拥有最多最好的人才，谁就会在竞争的道路上跑得最快。“人才是公司最重要的资本”，是现代公司经营者的价值观念。
美国麦肯塞公司驻东京办事处前主任鲍罗恩曾经这样说：“日本人用了最简单的方法经营着最复杂的机构。日本公司的成功在于：第一，他们把人看作是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于公司策略之中；第四，他们乐于听取所有人意见。”
如果将鲍罗恩以上四点再作进一步概括，就是：日本公司在经营和生产中贯彻以人为本的精神，使公司中的每个员工都把自己当成公司的主人。
热爱自己的雇员是经营者最根本的问题。一个优秀的企业家，只有做到让职工们具有充分的自信，“重视人才的开发与合理的使用”，他的事业才能稳步发展。这就是土光敏夫振兴东芝的“法宝”。土光敏夫就是这么做的。
在古稀之年，土光敏夫经常亲临工作现场去视察，他跑遍了公司在全日本的工厂，即使在节假日他也要到所有工厂去转一转，他平易近人，能与所有的员工倾心交谈，打成一片，因此他和公司里的员工建立了深厚的感情。一次，在前往姬路工厂的途中遇上了倾盆大雨，但他坚持赶到工厂，并在雨中和员工亲切交谈，并反复阐述“人是最宝贵的财富”。员工们认真倾听他的每一句话，激动的泪水和着雨水从他们的脸上流淌。此情此景，深撼人心。当他将要乘车离去时，工人们将他的车团团围住，敲着他的车窗高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”面对这些工人，土光敏夫热泪盈眶。他被这些为自己的公司而拼搏的员工所深深打动，从而更加爱护员工、关心员工。
2、培植力量，注重沟通
鸣谦，贞吉。
——功成名就后，经营者还要保持谦虚中正的品质，礼贤下士，善于激励。
现代公司都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：
讲故事。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。
聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
解除后顾之忧。西南航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布，永不裁员，他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。
帮员工制定发展计划。爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。该公司认为，一个公司要保持领先的地位，最重要的一点是员工的整体素质能够保持领先。
鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种公司文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与公司管理。此举引发了员工对公司的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大降低。
返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本经营人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。被返聘的员工深受感动。
培养自豪感。美国西思公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在西思公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说：“工资很低，但经常会发些东西。”
口头表扬。表扬被认为是当今公司中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
3、经理=实力+威信
劳谦，君子有终，吉。
——经营者的谦虚美德，是涵养领袖气质的前提。
威信是高级管理者刻意追求的东西。没有威信的领导者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，难道让他一个人去干所有的事情？
有人用“经理=实力+威信”来概括现代公司经理的特征，突出了实力与威信是构成经理能力的要素。其实，我们总是强调，经理的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的经理，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的经理气质。这种气质，我们通常称之为威信。
威信，可以说是经理头上的光环。失去了它，再有能力的经理在下属眼中也显得一无所有！