做决定和行动之前，有一个步骤是必不可少的：收集信息。但在开始搜集信息之前，我们必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或者尚不清楚的。你要明白自己知道什么，不知道什么，以及需要知道什么，才能确定自己要再去寻找哪一类信息，准备什么样的资料。
玛索是洛杉矶管理学院的教授。他在前年编撰了一本《属于赢家的决策》，并被微软公司列入了内部培训教材。他同时还是康奈尔大学的客座教授，也是我的命运力课程的参与者。他特别提醒人们——信息并不是越多越好，而是尽量追求精确。
玛索说：“有时候，过多的信息只会造成人们的困扰，并不会提高选择与决策的成功机会。因此，我们必须依据信息和目标之间的关联性以及相对的重要性，来判断哪一些信息是你需要的，哪些则是你可以忽略甚至是完全不必在意的。”
总的来说，“是否有意义”是一个主要的判断标准。如果对你正做的选择没有参考价值，就不需要把它放到视野之内。
考虑和分析各种可能的解决方案
这时，我们将进入最关键的阶段。在这个阶段，人们最经常抱怨的就是：
“哎呀，我想不出好的解决方法。”
“我想破了脑袋，也不知道哪种方法是最好的。”
“我累了，不想动脑筋了，让我休息一会好吗？”
然后，有的人就认输了。他们放弃了选择的权利，转而充当一个命运的被支配者。就像有的老板授权给下属——这是提拔他的信号，但他却辜负了老板的信任。因为他不知道如何运用这些权力，也不知道如何做决策。所以，我们总能看到一些人在管理者的位置上把工作搞得一团糟。
事实上，对于很多工作，并不是他想不出来，也不是他的能力不够，而是由于他考虑得实在太多了。他觉得什么都看起来很行，但分析了一番，又觉得这些都不可行。他面对无数的可能性，迷失了方向。
当方案有很多时，人们就容易面对这样的困局。这可以理解。不过，我的建议是，把这一阶段的重点定位于“提出各种想法”而不是做出最终决定。你不要太多考虑后面的可行性问题，而是尽可能地分析和提出解决方案，为后面的选择做好准备。
仔细评量筛选出的选择方案
当方案足够多时，你问一下自己：“还有更好的方案吗？还有哪些角度没有考虑到呢？”再想一想，直到实在没有可以补充的。那么停下来，进入重要的淘汰阶段。在这一阶段，我们将逐条分析这些方案，进行末位淘汰制，逐步把不合适的想法排除在外。
现在，每一种方案的优缺点分别是什么？
这些方案可能造成的积极与消极的结果分别是什么？
这些方案的过程与思路是否符合你设定的预期目标？
针对这三项标准，在做这种筛选与淘汰时，第一，你必须依据自己已经收集到的全部且客观的信息作为衡量的依据；第二，你同时也要评估自己的实力——是否有足够的资源或人力来实施这项方案。如果不能，再完美的方案也是空谈，没有实用价值。
在理性的思考之外，也要重视你个人的主观感受。直觉有时特别重要，千万不要忽视它。你要反复地思索每一个选项，结合自身的经历、兴趣和需求，想一想未来可能的结果会是什么，当这些结果出现时，你的承受能力有多大，以及你对于这些结果的情感体验——也要从情感角度分析不同的选择会分别对自己造成什么样的影响。
现实中，许多人虽然做出了理性的最佳选择，但却在客观上造成了自己情感上的别扭。这种选择虽然可以解决现实问题，却也会产生其他问题。
有些问题你可能觉得是对的，但也有些可能感觉不太对劲。那么你就必须问一问自己：“如果我真的做出了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么呢？对于这些可能发生的结果，我能接受吗？”
接下来你再仔细地想一想：“有没有什么方法可以改进这种方案，让它变得可以接受？或者说，为了弥补自己消极的情感体验，有什么方法是可行的呢？”就像玛索说的，我们为此需要准备更多的资料与信息，来消除自己的疑虑。重要的不是信息量的大小，而是能不能切中正题。
最后，我们也需要对自己的直觉进行评判——直觉有时是对的，但也不绝对，有时也可能大错特错。某些负面的结果可能是直觉无法考虑到的。因为直觉本身就具备了冲动与感性的特点。
做出决定，采纳最佳的方案
在即将做出一个决定时，我们把所有的方案摆在桌面上，进行最后一次淘汰——你可能发现某些方案确实不可行，或者已经超出了本身的能力范围之外。虽然它很完美，但我们也必须把它先行剔除，再开始讨论其余的方案——这些方案都是可以接受的。
关于最终抉择，卢卡斯在培训中为我们提到了一个不错的方法，他称之为“成本效益分析法”，就是说，我们把每项方案的优缺点逐条罗列出来，就像银行贷款信用审核的评分流程一样，对于优点的部分给予0—10不等的评分，对于缺点的部分则减去相应的分数。最后我们再把全部的分数相加，看它们的总得分是多少。根据这个结果，你就能确定哪一个才是最佳的方案，哪一个不适合采用。
不过，卢卡斯特别对人们提到：“我们应该选择那些正确的方案，而不是最能被大家接受的方案。”大家都接受的选项不一定就是正确的。这意味着，一项牵涉甚广的决策会经过复杂而漫长的讨论。在这个过程中，必定会存在某种程度的妥协——你要舍弃自己的部分利益，换取对方同意你的某些观点。同理，对方也要舍弃一定的主张，来换取一个共同的立场。在这个过程中，你必须分清楚哪些妥协是正确的，哪些是错误的。
作为一个最终的决策者（假如你是一名老板），你不应该害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案（现实中的管理者经常如此），这会造成一种悲剧性的命运。这样的决定不管对企业，还是对你自己，都意味着隐患，它会让你未来的生活偏离初衷，也让你没有办法顺利地开展自己的计划。
但在某些时候，我们又必须将就着采用一种看起来还可以的方案，因为有总比没有好——在大家都拿不出正确方案时，我们不得不选择一个可以接受的选项，尽快采取行动，而不是继续在内耗与讨论中寻找那些想象中的“完美方案”。这一原则适用于紧急时刻，否则机遇稍纵即逝，很容易错失良机。这时，就需要我们边做边调整，对于选择力的反应速度就有了极高的要求。
就像我对GE公司的中层管理人员们说的：“选择力与果断力总是相伴而行。有时果断的选择非常重要，虽然它未必是最正确的，但却可以避免拖拉造成的延误！”
警惕思考陷阱：在决策的过程中，即便决策的程序完全符合理性原则，也很难避免掉进一些思考陷阱之中。因为人的大脑无法像电脑那样精准，也不可能做到百分之百的客观。想必在大大小小的讨论中你已充分体会到了这一点：每个人都有他既定的思考模式和偏见，对于信息的解读也会产生很大的偏差。这时，就要注意不同的偏见，防止自己的思路被他们牵着鼻子走。
打破思考限制：不仅别人容易把我们带进思考陷阱，我们每个人在思维上也都有自己的局限性，也就是“思考限制”。这要求你不能在做选择时盲目自大或自以为是。如果你只相信自己的眼睛，不信任队友或下属，那么你就很难做出最佳选择。只有意识到自己的不足——不足是必然的，我们才能更为谨慎地思考，降低发生错误的可能性。